最近打開瑞幸或者庫迪的小程序，你可能會發現那個曾經無處不在、唾手可得的“9.9元咖啡”領取入口，開始變得越來越隱蔽甚至徹底消失了，而9.9元的優惠券也不再全場通用被限定在了幾款指定的引流產品上。

這些曾經為了搶占下沉市場，而把價格殺到地板的巨頭們默契地收起了獠牙，在菜單價格上玩起了“微調”的加法。等實際支付環節，各種補貼規則的調整又讓“到手價”悄然爬升。這也并不是巧合，而是一場蓄謀已久的集體撤退。

這場聲勢浩大的“價格戰”如同突然被按下了暫停鍵，沒有官方聲明和高調官宣，只有財報上刺眼的紅字和加盟商無聲的“抗議”。在訴說著靠燒錢維持的繁榮，終究是不可持續的泡沫。

9.9元燒穿了盈利模型

在一年前，中國咖啡茶飲市場還沉浸在“不降價就去死”的狂熱氛圍中，新茶飲“四小龍”為了上市數據，不惜犧牲利潤率換取規模增速。瑞幸與庫迪的貼身肉搏，更是將中國咖啡的單價強行錨定在了個位數。

然而，商業世界里最誠實的東西永遠是財務報表。作為將中國咖啡帶入“9.9元時代”的絕對霸主，瑞幸在過去兩年里確實通過極致的低價策略清洗了市場，將星巴克逼到了墻角。但是，這種殺敵一千自損八百的戰術，其副作用在財報中也暴露無遺。

由于“9.9元”價格戰的持續侵蝕，瑞幸的利潤空間遭受了前所未有的擠壓。在價格戰最激烈的季度，瑞幸的營業利潤率一度跌至個位數，與巔峰期接近19%的利潤率相比，可謂是“腰斬”。

雖然營收規模還在增長，但單杯咖啡的平均售價不斷下探導致毛利率直線下滑，“增收不增利”的窘境一直是懸在瑞幸頭頂的達摩克利斯之劍。而更觸目驚心的是新茶飲賽道，作為“茶飲第一股”的奈雪的茶，他的日子比瑞幸更加難過。

財報顯示奈雪在2024年上半年經調整凈虧損高達數億元人民幣，這與此前勉強維持的微利狀態形成了巨大反差。是由于在人工、房租、原材料成本剛性上漲的背景下，奈雪雖然強行維持低價策略，但實際上是在“賣一杯虧一杯”，造成了直營門店經營利潤率的斷崖式下跌。

讓我們來算一筆賬。一杯拿鐵，如果售價9.9元，扣除約3-4元的咖啡豆、牛奶、糖漿、包材等原材料成本，毛利僅剩6元左右。這6元里也還需要分攤昂貴的房租、日益上漲的人力成本、設備折舊、水電費以及平臺的抽成。

在過去，品牌可以通過日均500杯以上的高單量來攤薄固定成本，實現薄利多銷。但隨著市場供給過剩，單店日均杯量開始稀釋，杯量逐漸有跌破盈虧平衡點的趨勢，可以說9.9元的單店模型在當前的成本結構下已經徹底失效了，而利潤也因此由盈轉虧。

毫不客氣地說9.9元已經從“獲客利器”變成了“失血傷口”。對于上市公司而言，資本市場可以容忍短期的戰略性虧損，但絕不會容忍長期的商業模式崩壞。當投資人發現“規模效應”無法轉化為“利潤護城河”時，股價的暴跌就是最直接的懲罰。

游戲必須換玩法

所以說瑞幸縮減優惠范圍、奈雪試探性提價，本質上是企業為了保住現金流、修復資產負債表而進行的生理性自救。在很長一段時間里，中國現制飲品行業的擴張邏輯非常簡單粗暴：品牌方通過“價格戰”打出品牌勢能，吸引流量。

然后通過招募加盟商，將設備、原料賣給加盟商賺取供應鏈利潤。在這個模型里，加盟商承擔了所有的房租、人工和經營風險，而品牌方則旱澇保收。但是“9.9元”這把火，最終還是不可避免地燒到了品牌方的根基。

以庫迪咖啡為例，這個從誕生之初就高舉“全場9.9”大旗的品牌，將這種“零和博弈”推向了極致。但是在品牌瘋狂拓店、宣稱要開出萬店的背后，是無數加盟商的累累白骨，社交媒體上，關于庫迪加盟商“回本無望”“開店即虧損”“轉讓無門”的控訴此起彼伏。

為什么？因為價格戰的成本，大部分被轉嫁給了加盟商。雖然品牌方聲稱會給加盟商補貼，但在實際操作中，補貼往往有門檻、有延遲，甚至隨著戰線的拉長而不斷縮水。當一杯咖啡只賣9.9元甚至8.8元時，加盟商的毛利可以說是壓縮到了極致。

與此同時，為了配合品牌的“萬店計劃”，門店密度被無限加大，甚至出現了“自己人打自己人”的同品牌惡性競爭。僅在過去一年里，茶飲咖啡行業的閉店數量接近20萬家，此時廣告詞中“一家咖啡店盤活一個大堂”的口號顯得如此諷刺。

可以說這是一個觸目驚心的數字，這20萬家門店的背后，是20萬個家庭的積蓄化為烏有。當市場上的“潛在加盟商”被收割殆盡，當老加盟商因為虧損而拒絕續約或直接閉店時，品牌方賴以生存的“供應鏈倒手賺錢”模式就玩不轉了。

瑞幸也好，喜茶也罷，他們非常清楚，如果繼續無底線地打價格戰，最終的結果將是加盟商體系的全面崩盤。一旦加盟商大規模倒戈，品牌的供應鏈網絡、市場覆蓋率將瞬間瓦解。為了留住加盟商，為了讓加盟商能賺到錢，品牌必須主動拉升客單價，留出足夠的利潤空間。

所以頭部品牌集體漲價，某種程度上是對加盟商體系的一種妥協與安撫，涉及數萬加盟商生計的問題，從來都不是小事。頭部品牌必須在“市場份額”和“渠道穩定”之間做出選擇，顯然他們還是選擇了后者。

從“跑馬圈地”到“精耕細作”

在前幾年資本熱捧新消費，那時的邏輯是“中國有14億人，每人喝一杯就是萬億市場”。在這個邏輯下，規模是第一指標，只要能把店開滿全國，只要能把用戶數做上去，虧損是可以被原諒的。9.9元，就是那個用來暴力撬開市場大門的“攻城錘”。

但現在，門已經開了，城也進去了，卻發現城里的糧草并不足以養活這么多的士兵。“奶茶漲價”的背后，折射出的是整個中國消費市場底層邏輯的深刻變遷，我們正在經歷從“增量紅利期”向“存量博弈期”的痛苦轉軌。

市場飽和度已經到了臨界點，在一、二線城市，寫字樓下的咖啡店密度已經堪比便利店。而下沉市場，縣城的一條街上更是能擠下七八家奶茶店。消費者的新鮮感已經過去，他們不再會因為一杯9.9元的便宜貨而瘋狂排隊，消費也變得更加理性和挑剔。

“價格脫敏”正在每個角落悄然發生。消費者已經逐漸意識到9.9元的咖啡往往意味著更差的豆子、更淡的奶味和更糟糕的服務。而在“消費降級”的大背景下，人們追求的不是絕對的低價，而是“質價比”。

如果產品品質不行，哪怕賣3.9元也沒人買單；如果產品足夠好，15元-20元的價格帶依然有龐大的受眾。這也是為什么頭部品牌開始篩選高價值用戶，他們通過提高價格門檻，篩選出那些對價格不那么敏感、但對品質和品牌有忠誠度的用戶。

這部分用戶才是能夠給予品牌長期利潤的來源。所以說瑞幸將9.9元限制在部分產品，就是一種典型的“價格歧視”策略，既保留了對價格敏感型用戶的引流口子，又通過其他高毛利產品收割高凈值用戶。

更何況當價格戰打不下去的時候，產品創新就成了唯一的出路，這同時也是回歸產品力競爭的開始。無論是瑞幸的“醬香拿鐵”還是各大茶飲品牌的“輕乳茶”大戰，本質上都是在通過差異化的產品來重建價格錨點。

在這個全新的價格區間里，產品力將被無限放大，畢竟你不能指望一杯美式賣出高價，但一杯加了茅臺的拿鐵可以。而漲價也并不意味著可以躺平，相反，在告別了粗放的補貼模式后，品牌之間的競爭將更加殘酷地體現在供應鏈的每一個環節。

誰能把咖啡豆的采購成本再壓低一分錢？誰能把物流損耗再降低一個百分點？誰能通過數字化系統把人效提升到一個新高度？誰就擁有更強的“韌性”與充足的“彈藥”，也能夠將更多的資金投入研發創新當中，這才是未來五年行業的決勝點。

而無底線的價格戰，雖然短期內讓消費者嘗到了甜頭。但長期來看，百害而無一利，它會摧毀上游的種植業，榨干中游的加盟商，并最終導致下游的產品質量崩塌。

咖啡茶飲行業的這場“9.9元大撤退”，或許會讓習慣了“薅羊毛”的消費者感到一絲失落。但從宏觀經濟和產業發展的角度來看，這無疑是一件好事。一個健康的商業社會，不應該長期存在“面粉比面包貴”的怪象。

頭部品牌的集體漲價，是行業回歸常識的開始。它標志著中國現制飲品行業終于走出了“燒錢換規模”的幼稚期，開始進入“靠本事賺錢”的成熟期。對于瑞幸、庫迪、喜茶們來說，真正的挑戰才剛剛開始。

在沒有了9.9元這個“作弊器”之后，誰能真正留住用戶，誰能讓加盟商死心塌地地跟著干，誰能穿越這個消費寒冬，才是檢驗王者成色的唯一標準。價格戰的休止符已經畫下，但商業的戰爭，永遠沒有終局。