2025年，沒有世界杯和奧運(yùn)會(huì)的聚光燈，但運(yùn)動(dòng)品牌的賽場卻異常喧鬧。

耐克最新財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年公司營收同比下降約10%至463億美元，這是其近年來首次年度營收下滑。就在同一時(shí)間，阿迪達(dá)斯宣布第三季度創(chuàng)下單季營收66億歐元的歷史最高紀(jì)錄。而lululemon雖然面臨增長壓力，但其中國市場營收仍逆勢增長46%

傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)回歸、新興運(yùn)動(dòng)爆發(fā)、馬拉松和騎行成了都市生活的一部分，消費(fèi)者需求變得既多元又細(xì)分。在這一年里，曾經(jīng)的“老兩位”耐克和阿迪達(dá)斯，與憑借“瑜伽褲”黑馬闖入巨頭對話的lululemon，各自交出了風(fēng)格迥異、卻同樣充滿意義的生存答卷。

反擊：阿迪達(dá)斯的本土化勝利

如果說前幾年的阿迪達(dá)斯有些“水逆”，那2025年它無疑打了一場漂亮的翻身仗。

最具象的數(shù)字是：2025年第三季度，阿迪達(dá)斯創(chuàng)下了單季營收66億歐元的歷史最高紀(jì)錄，強(qiáng)勁的增長使其上調(diào)了全年業(yè)績指引，預(yù)計(jì)品牌將實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。

其中，中國市場的表現(xiàn)尤其關(guān)鍵。

阿迪達(dá)斯大中華區(qū)已連續(xù)十個(gè)季度增長，連續(xù)四個(gè)季度保持雙位數(shù)增幅。在全球主要市場增長普遍承壓的背景下，這樣的成績非常罕見。

那么，阿迪達(dá)斯做對了什么？

答案并不神秘，但執(zhí)行難度極高：真正把“本土化”當(dāng)成一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，而不是營銷口號(hào)。

首先，是組織結(jié)構(gòu)的變化。

過去很多跨國品牌的“中國本土化”，更多停留在配色、聯(lián)名和廣告層面，但阿迪達(dá)斯這兩年做的是更深層的調(diào)整——把產(chǎn)品決策權(quán)交給中國團(tuán)隊(duì)。

阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)銷售的服裝中，有50%到60%是在中國本土設(shè)計(jì)和開發(fā)的。由上海創(chuàng)意中心負(fù)責(zé)執(zhí)行“POWER OF THREE”的創(chuàng)意方向，從面料選擇、版型比例到功能需求，都從中國消費(fèi)者的真實(shí)反饋出發(fā)。

這意味著它不再用“歐洲運(yùn)動(dòng)員體型”去套中國消費(fèi)者，也不再指望一個(gè)全球通用款在所有市場都好賣。

其次，是產(chǎn)品策略的清晰分層。阿迪達(dá)斯在2025年最成功的一點(diǎn)，是重新找回了“兩條腿走路”的節(jié)奏：

一條腿名為：專業(yè)運(yùn)動(dòng)。

以ADIZERO系列跑鞋為代表，在各大馬拉松賽事中搶金奪銀，夯實(shí)科技形象。特別是在中國馬拉松熱潮持續(xù)升溫的背景下，專業(yè)跑鞋的成功為品牌注入了強(qiáng)大的科技與專業(yè)背書。

另一條腿則是：運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。

Samba、Gazelle、Spezial等復(fù)古鞋款已超越單品范疇，演變?yōu)槿蛐缘奈幕F(xiàn)象。不僅通過與Wales Bonner、Fear of God的聯(lián)名系列，還通過發(fā)售限量配色持續(xù)制造話題和稀缺感，恰好切中了如今年輕消費(fèi)者對復(fù)古、舒適和個(gè)性化的著裝需求。

一邊是“跑得更快”，一邊是“穿得更好看”，兩條線互不沖突，卻共同抬高了品牌整體勢能。

最后，是渠道和市場的“下沉決心”。阿迪達(dá)斯不再只圍繞一線城市做文章，而是系統(tǒng)性地進(jìn)入三四五線城市，用更清晰的價(jià)格帶、更接地氣的產(chǎn)品組合，和本土品牌“剛正面”。這不是簡單的“降價(jià)”，而是用規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢換市場空間。

正如全球CEO古爾登所說：“我們的目標(biāo)不是成為一個(gè)全球統(tǒng)一的品牌，而是一個(gè)擁有本土思維的全球品牌。”2025年的成績單，證明這不是一句漂亮話。

不過，對于阿迪達(dá)斯來說，暫時(shí)的勝利并不意味著可以放松警惕，在面對變化莫測、臥虎藏龍的中國市場來說，保持前進(jìn)，比單場勝利更加重要。

防守：耐克的收縮與陣痛

相比阿迪達(dá)斯的高歌猛進(jìn)，耐克在2025年顯得格外“克制”，甚至有些狼狽。

數(shù)據(jù)已經(jīng)說明問題：2025財(cái)年，耐克全年?duì)I收同比下降約10%，這是十年來極為罕見的負(fù)增長；其中，大中華區(qū)收入下滑約13%，成為拖累整體表現(xiàn)的重要因素。

但如果只用“賣得不好”來概括耐克的問題，其實(shí)是低估了它正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型深度。

過去幾年，耐克押注最重的一件事，是DTC（直營）戰(zhàn)略。

邏輯很清晰：砍掉中間商、提高毛利率、掌握用戶數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)直營比例過高，門店數(shù)量和覆蓋面反而下降，品牌在消費(fèi)者視野中的“存在感”開始被削弱。

面對如此困境，耐克啟動(dòng)了“Win Now”計(jì)劃和“Sport Offense”戰(zhàn)略，核心思路是“收縮”與“聚焦”。主動(dòng)清理庫存、重新?lián)肀l(fā)合作伙伴、把資源集中到美國、中國、英國等核心市場。

耐克在中國的組織架構(gòu)調(diào)整也反映了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，公司任命了在中國市場深耕近二十年的老將董煒擔(dān)任大中華區(qū)董事長兼CEO，并罕見地讓她同時(shí)兼任耐克戶外子品牌ACG的全球CEO。

一雙重任命非同尋常：它不僅基于董煒自2005年加入耐克、過去十年作為全球副總裁執(zhí)掌大中華區(qū)的深厚資歷，更標(biāo)志著耐克向中國團(tuán)隊(duì)授予了前所未有的產(chǎn)品與市場雙重決策權(quán)。

這一切，都是為了扭轉(zhuǎn)在中國市場的下滑趨勢。

與此同時(shí)，全球貿(mào)易環(huán)境的變化給這家運(yùn)動(dòng)巨頭帶來了額外的壓力，關(guān)稅等新增成本預(yù)計(jì)將使耐克在2026財(cái)年的總增量成本增加約10億美元。

另外，Hoka、昂跑等新晉品牌在垂直領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，以及安踏等國內(nèi)品牌在規(guī)模與技術(shù)上的追趕，使耐克不得不面對多線作戰(zhàn)的壓力。耐克不再是那個(gè)“唯一的正確答案”。

必須承認(rèn)，耐克依然擁有行業(yè)中最強(qiáng)的品牌資產(chǎn)、運(yùn)動(dòng)員資源和內(nèi)容能力。但2025年的問題在于，它正在從一個(gè)追求規(guī)模最大化的公司，轉(zhuǎn)向一個(gè)更關(guān)注健康盈利和長期品牌價(jià)值的組織。

有道是船大難掉頭，這條路對耐克來說注定不好走，但如果成功，耐克仍然可能在下一輪周期中重新占據(jù)主動(dòng)。

破局：lululemon的增長煩惱與新故事

如果說阿迪達(dá)斯和耐克是在“老對手之間的攻防戰(zhàn)”，那么lululemon更像是在一條完全不同的賽道上奔跑。

過去十多年，lululemon最成功的一件事，是用一條瑜伽褲，重新定義了“女性運(yùn)動(dòng)服飾”的價(jià)值區(qū)間。它賣的從來不只是功能，而是一整套圍繞健康、自律、松弛感和中產(chǎn)生活方式構(gòu)建的身份認(rèn)同。這套邏輯曾經(jīng)在北美市場乃至中國市場幾乎無往不利，也支撐了公司長期高于行業(yè)平均水平的毛利率。

2025年，lululemon面臨的困境是如何繼續(xù)高速成長。

從財(cái)務(wù)層面看，lululemon并沒有“失速”，2025財(cái)年第三季度lululemon全球業(yè)務(wù)凈營收同比增長7%至26億美元，但問題在于——增長不再輕松。

庫存問題成為lululemon面臨的顯著挑戰(zhàn)，今年前三季度庫銷比分別達(dá)到60.8%、68.2%和77.9%，庫存增速遠(yuǎn)超銷售增速，導(dǎo)致折扣增加，直接侵蝕了品牌長期維持的高毛利率。

更深層的問題在于品類結(jié)構(gòu)。

瑜伽褲依然是lululemon最穩(wěn)固、最賺錢的基本盤，但它也正在變成一道無形的天花板。男裝、訓(xùn)練服、鞋類，這些被寄予厚望的“第二曲線”，在聲量和復(fù)購上始終難以復(fù)制瑜伽品類的成功。它們能帶來增量，卻還不足以改變品牌結(jié)構(gòu)。

但就在整體承壓的同時(shí)，中國市場卻幾乎成了lululemon僅存的“避風(fēng)港”。

2025年第三季度，中國大陸營收同比增長46%，這個(gè)數(shù)字放在當(dāng)下的全球消費(fèi)環(huán)境中，顯得異常亮眼。更重要的是，中國已經(jīng)穩(wěn)居lululemon全球第二大市場，而且增長質(zhì)量明顯優(yōu)于多數(shù)其他地區(qū)。

這背后，并不只是“中國消費(fèi)者更能買”的簡單邏輯。

一方面，lululemon在中國切入的時(shí)間點(diǎn)非常精準(zhǔn)。當(dāng)瑜伽、普拉提、健身房和城市輕運(yùn)動(dòng)逐漸成為中產(chǎn)女性生活方式的一部分時(shí)，lululemon正好提供了一個(gè)介于專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌與時(shí)尚品牌之間的選項(xiàng)，它既不像傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌那樣“功能至上”，也不像快時(shí)尚那樣缺乏質(zhì)感。

另一方面，它在中國的擴(kuò)張方式，比很多國際品牌都更果斷。從一線城市的大型旗艦店開始建立品牌高度，再迅速下沉到二、三線城市，用相對一致的門店體驗(yàn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)制成功模式。羽絨外套、通勤風(fēng)外套等產(chǎn)品的走紅，也說明lululemon在中國并沒有拘泥于“只講瑜伽”的原始敘事，而是主動(dòng)向更廣泛的生活場景延伸。

值得注意的是，中國消費(fèi)者對lululemon的接受，并不完全建立在“運(yùn)動(dòng)”之上。在很多場景中，它更像是一種“高質(zhì)量日常穿著”的代名詞，這在一定程度上，反而緩解了其單一運(yùn)動(dòng)品類的限制。

當(dāng)然，lululemon并非沒有隱憂。隨著門店數(shù)量增加、產(chǎn)品線拉長，它在中國同樣面臨著品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)；而一旦折扣常態(tài)化，那種原本建立在稀缺感和社區(qū)文化之上的品牌魅力，可能會(huì)被迅速消耗。

為了打破增長瓶頸，lululemon在2025年開始主動(dòng)尋找新的敘事方式。簽下F1車手漢密爾頓，強(qiáng)化品牌的競技屬性；提高新品比例，加快產(chǎn)品迭代節(jié)奏，都是為了讓品牌看起來不再只屬于瑜伽墊旁。

但它真正需要解決的，仍然是一個(gè)核心問題：如何在擴(kuò)大規(guī)模、拓展人群的同時(shí)，保住那群最愿意為品牌溢價(jià)買單的核心用戶。

這條路比單純賣得更多更難，但也決定了lululemon究竟能走多遠(yuǎn)。

阿迪達(dá)斯用“本土化”打出了復(fù)蘇牌，耐克用“戰(zhàn)略收縮”來渡過陣痛期，lululemon則在中國的增長中尋找全局破局的希望。

2025年的運(yùn)動(dòng)品牌江湖告訴我們，如今的市場已不存在通吃的法則。當(dāng)消費(fèi)者的選擇愈發(fā)分散和精明，巨頭的戰(zhàn)爭也從規(guī)模比拼，進(jìn)入了戰(zhàn)略定力、本地洞察和品牌韌性的深層較量。

2026年，世界杯、奧運(yùn)會(huì)等體育大年將至，新一輪競爭注定更加激烈。但真正的發(fā)令槍，其實(shí)已經(jīng)在2025年悄然響起。

這場比賽，比的從來不只是速度。