管理的本質(zhì)從來不是說服，而是看見 ——看見員工的付出，看見真實的需求，見一個彼此成就的未來。

來源 | 商業(yè)評論零售現(xiàn)場（ID：shangyepinglun）

作者 | 考拉是只鹿

編輯 | 小 魚

圖片丨全景網(wǎng)

歲末年初的職場江湖，勾勒出兩種截然不同的風(fēng)景。

一邊是泰勒?斯威夫特（Taylor Swift）為“時代巡演”團隊發(fā)放1.97億美元（約合人民幣14億元）年終獎金。一位后勤人員拿到這筆錢時當(dāng)場落淚——這筆錢足以改變他全家人的命運。她沒有只感謝明星或高管，而是點名致謝燈光師、化妝師、安保、臨時工：“沒有你們，就沒有‘時代巡演’。”這不是一次普通的激勵，而是一場對“人”的鄭重致敬。

另一邊，新東方創(chuàng)始人俞敏洪站在南極冰原上，用紅色字體發(fā)布全員信，以“企鵝抱團取暖”比喻“新東方精神”，回顧創(chuàng)業(yè)艱辛以鼓舞士氣。結(jié)果全網(wǎng)吐槽：“你在南極看企鵝，我們在工位改PPT。”即便他事后道歉并承諾資助優(yōu)秀基層員工去南極，也難掩這場溝通的結(jié)構(gòu)性失敗。

一邊是真金白銀的尊重與共情，一邊是空洞口號的精神壓榨。這種割裂，正在成為“登味管理”最刺眼的注腳。

“愛你老己”最煩“老登說教”

“登味”，原本是網(wǎng)絡(luò)流行語，形容某些中年男性身上混合了油膩、爹味、控制欲與自我感動的獨特氣質(zhì)。但在職場語境中，它特指管理者在關(guān)鍵節(jié)點（尤其是年底）使用過時話術(shù)、虛偽動員和形式主義溝通，與員工真實訴求嚴(yán)重脫節(jié)的管理失能現(xiàn)象。

它不是簡單的“不會說話”，而是一種系統(tǒng)性的認(rèn)知錯位：把“加班”等同于“忠誠”；把“吃苦”美化為“成長”；把“降薪裁員”包裝成“戰(zhàn)略調(diào)整”；把“不發(fā)年終獎”解釋為“共擔(dān)風(fēng)險”。

這些話語背后，是一種以犧牲為美德、以服從為忠誠、以苦難為成長路徑的邏輯閉環(huán)。它不講效率，只講姿態(tài)；不問結(jié)果，只問態(tài)度；不看個體差異，只求整齊劃一。

更可怕的是，這種管理方式往往披著“企業(yè)文化”“價值觀傳承”的外衣，實則早已淪為控制工具。年底本應(yīng)是復(fù)盤、激勵、凝聚人心的黃金窗口，卻成了信任崩塌的加速器。

有意思的是，與此同時，“愛你老己”的新梗開始吹遍網(wǎng)絡(luò)社交。

正如高贊評論所言：“我認(rèn)為這是2025年看到的最好的梗，帶著調(diào)侃與幽默，自我和解與自我贊美，從這句話里淋漓盡致地表達出來。”當(dāng)我們說“愛你老己”時，不再是自戀式的對鏡自憐，而是一種親切、平等的對話。

年輕人正在用“自我對話”的溫柔，對抗職場中日益令人窒息的“老登說教”：苦難不等于成長，加班不等于貢獻，服從不等于忠誠。

俞敏洪的南極來信之所以引發(fā)反感，核心就在于“上位者的視角偏差”——當(dāng)員工在崗位上應(yīng)對年終沖刺的壓力時，管理者卻在遙遠的南極談“堅守與希望”，這種脫離現(xiàn)場的表達，天然帶有權(quán)力的傲慢，底層員工所需要的平等感蕩然無存。

而當(dāng)“愛你老己”撞上“老登說教”，這兩種職場態(tài)度的碰撞，恰似兩條永不相交的平行線，迸發(fā)出刺眼的火星。這邊是疲憊不堪的新生代打工人，那邊卻是自認(rèn)“苦心孤詣”的中年管理者，誰看誰都不順眼。中間隔著的，不只是年齡，更是對工作意義、組織倫理與人性尊嚴(yán)的根本分歧。

登味溯源：結(jié)構(gòu)失衡下的矛盾

為何“登味”能在當(dāng)代中國企業(yè)大行其道？問題的核心癥結(jié)主要有兩點。

其一，是代際價值觀的斷層。

中國企業(yè)的中高層管理者，大多成長于物質(zhì)匱乏年代，信奉“先苦后甜”。“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”的艱辛創(chuàng)業(yè)史，讓“苦難敘事+精神動員”成為初代管理者的核心管理工具。

這些管理者成長于2000-2015年的高速增長期。那是一個“只要敢干就能上”的年代。他們信奉“狼性文化”，推崇“執(zhí)行力至上”，并將自己的成功路徑視為普世真理。必須承認(rèn)，這種敘事一定程度上能有效凝聚共識，降低管理成本，甚至成為企業(yè)生存的精神密碼。

但時過境遷，如今的Z世代在信息爆炸與個體意識覺醒中長大，更看重工作的意義感、自主性與生活平衡。他們中的有些人可以加班，但拒絕無意義的表演式內(nèi)卷；有些人甚至可以接受低薪，但無法忍受被當(dāng)作工具人。

根據(jù)脈脈高聘發(fā)布的《2025年度人才遷徙報告》，職場人的求穩(wěn)心態(tài)出現(xiàn)松動。2025年“主動辭職”的人才占比顯著上升，達到21.13%，較2023年提升8個百分點，較2024年提升2個百分點。

而登味管理者恰恰把“尊嚴(yán)”理解為“聽話”——你越順從，我越覺得你“懂事”。這種錯位，注定引發(fā)劇烈摩擦。

其二，是公司組織架構(gòu)的難題。

當(dāng)經(jīng)濟進入存量博弈時代，企業(yè)增長放緩，管理崗位趨于固化。這意味著大量中年人“卡”在管理崗上，既無法向上突破，又不愿向下賦能。

許多企業(yè)高管常年脫離業(yè)務(wù)前線，靠PPT和KPI遙控指揮。他們不了解95后、00后員工真正關(guān)心什么——不是“畫餅”，而是“分餅”；不是“感動”，而是“保障”。當(dāng)管理者用二十年前的邏輯管理今天的年輕人，自然“說不到點上”。

諷刺的是，管理權(quán)成為了他們唯一可掌控的資源。通過強調(diào)“服從”“感恩”“吃苦”，他們維系著搖搖欲墜的權(quán)威感——這是一種典型的“權(quán)力補償心理”。在極致 KPI 驅(qū)動下，員工被視為可替換的“人力成本”，而非有情感、有尊嚴(yán)的“人”。于是，年終溝通變成一場成本核算：能省則省，能拖則拖。

這種邏輯下，登味不是偶然，而是必然。

從“狼性文化”到“感恩文化”，許多企業(yè)長期依賴“苦難正當(dāng)化”來合理化高強度勞動。但新生代員工不再相信“吃苦=成功”的線性邏輯。他們要的是公平、透明、即時反饋——而這些，恰恰是“登味管理”最缺乏的。

破局，從“管人”到“造場”

物理學(xué)家薛定諤曾言：“生命以負(fù)熵為食。”組織亦是如此。健康的組織不斷引入新能量（人才、思想、技術(shù)），排出舊廢物（冗余流程、過時觀念）。

所幸，登味并非無藥可醫(yī)。全球已經(jīng)有眾多知名企業(yè)用行動證明：真正的管理，是價值共生，而非單向控制。

第一， 從精神動員轉(zhuǎn)向物質(zhì)兌現(xiàn)，讓價值回報看得見、摸得著。

2025年末，字節(jié)跳動宣布將大幅提升員工年終獎月薪基數(shù)，并同步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，這意味著許多員工將獲得一筆可觀的“回溯”獎金與未來更高的固定收入，用真金白銀完成了“價值語言”的精準(zhǔn)翻譯。

傳統(tǒng)管理思維將薪酬視為需要嚴(yán)控的“成本”。而字節(jié)跳動的邏輯，明顯是基于人力資本投資的現(xiàn)代理念。其核心算法是：用行業(yè)頂級的薪酬，鎖定并激勵行業(yè)頂級的人才，以維持公司頂級的創(chuàng)新與執(zhí)行效率，從而持續(xù)創(chuàng)造頂級的商業(yè)回報。

這是一個正向增強的循環(huán)。

在知識經(jīng)濟時代，頂尖人才的頭腦與時間是真正的核心生產(chǎn)資料。字節(jié)跳動不惜重金“保養(yǎng)”和“升級”這套生產(chǎn)資料，是其保持驚人戰(zhàn)斗力和迭代速度的根本。這警示所有企業(yè)：當(dāng)你還在算計人力成本時，競爭對手已在投資人力資本。

“技高者多得”不該是口號，而是寫進工資條的現(xiàn)實。

第二，從單向說教轉(zhuǎn)向雙向共情，讓溝通回歸真實與平等。

登味的根子，往往在頂層。

如果CEO一直沉迷于“苦難哲學(xué)”，中層只會變本加厲。

任正非多次強調(diào)，華為應(yīng)以開放心態(tài)向一切先進者學(xué)習(xí)——在他看來，真正的對手從來不是外部競爭者，而是自身的僵化與傲慢。這種謙卑與開放，才是對抗組織僵化的終極武器。真正的管理溝通，不是“我說你聽”的布道，而是“我懂你難”的共情。

當(dāng)管理者能說出：“我知道大家年底沖刺很辛苦，調(diào)休方案已經(jīng)協(xié)調(diào)好了”，遠比一萬句“企鵝精神”更能凝聚人心。

俞敏洪事件的轉(zhuǎn)機，恰恰始于他放下姿態(tài)、真誠道歉、傾聽訴求——權(quán)力愿意彎腰，信任才可能重建。

第三，注重機制革新，建立員工成長與企業(yè)發(fā)展共生的績效體系。

如果你問：全球哪家公司最會“養(yǎng)人”？

谷歌一定少不了。

谷歌早在2000年就拋棄了KPI這種“打分游戲”，轉(zhuǎn)而采用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。最關(guān)鍵的是：員工自主設(shè)定下個季度要完成的OKR且全員公開。更顛覆性的是，谷歌開創(chuàng)性地推行20%時間制度——允許工程師用五分之一工作時間探索自主項目，Gmail、AdSense等明星產(chǎn)品皆由此誕生。

盡管近年該政策有所收縮，但其背后的理念依然清晰：最有價值的創(chuàng)新，往往來自一線員工的直覺和熱情。但這里有個前提：公司必須建立一種機制——讓自由探索不變成“摸魚”，而是“有方向的創(chuàng)造”。

于是，谷歌做了兩件事：第一，OKR 提供大方向：你的20%項目最好和公司戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)；第二，Peer Review（同事互評）：年底評估時，不僅看業(yè)績，還要看“你為團隊帶來了什么新想法”。

績效考核不應(yīng)該只是“打分工具”，而是“成長引擎”。

唯有讀懂員工的真實訴求——用真實的回報兌現(xiàn)承諾；用平等的溝通建立信任；用共生的機制激發(fā)創(chuàng)造，企業(yè)才能在不確定的時代，走出確定的未來。

“登味管理”這場沖突的背后，是時代迭代下的價值觀撕裂，更是傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代職場生態(tài)的嚴(yán)重脫節(jié)。

2025年，中國經(jīng)濟正從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量躍升”。企業(yè)競爭的核心，不再是資本或資源，而是人的創(chuàng)造力與組織的適應(yīng)力。

這個時代正在拋棄的，從來不是精神激勵，而是脫離現(xiàn)實的登味說教；正在擁抱的，是尊重價值、共情需求、共生成長的新型管理

畢竟，管理的本質(zhì)從來不是說服，而是看見 ——

看見員工的付出，

看見真實的需求，

看見一個彼此成就的未來。

來源：商業(yè)評論零售現(xiàn)場（ID：shangyepinglun）

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