江西
作者：龔進輝
2026年一開年，沒有一絲絲防備，華為終端BG掌門人余承東突然發火了。
當然，余承東發火并非情緒失控胡亂罵人，而是針對現有產品弊端提出尖銳批評。他直言當前鴻蒙座艙體驗不佳，“我們根本沒有資格叫鴻蒙智能座艙，應該叫鴻蒙功能座艙。”為此，余承東具體指出兩個問題：
一是胎壓偏低導致能耗升高時系統毫無提醒，只有當胎壓過低時才報警，他稱之為“非常非常愚蠢”；二是系統提醒開窗通風，現在汽車都有空調外循環功能，高速開窗通風會增加噪音和能耗，這個提醒“很不智能”。在余承東犀利點評兩大痛點后，群內相關產品負責人迅速回應，“問題收到，我們跟整車一起盡快改進。”
據說，余承東發火后的第二天，華為內部就開了緊急會。座艙團隊被要求在春節前完成兩項核心更新：一是優化彈窗策略，根據車速、路況、空調狀態等多維度數據，智能判斷是否該提示開窗；二是建立胎壓-能耗關聯模型，當胎壓偏低影響經濟性時，提前給用戶預警。
別看余承東經常在社交媒體、發布會上拋頭露面，非常擅長營銷，火得一塌糊涂，但產品經理才是他不變的底色，骨子里對打造感動人心的好產品追求不止。據我觀察，余承東對產品打磨極為上心，長期踐行“發現一個問題，解決一類問題”的宗旨。
2024年7月，余承東在與董宇輝對話時透露，前不久中軟董事長發恭維、打氣的信息，自己理都不理，但只要一發產品問題，立馬就回復。“如果發現我們產品有任何問題，任何人給我反饋產品有什么問題，第一時間處理，哪怕是夜里1點鐘，我會第一時間不耽誤，發給相應的人去解決這個問題。”
當然，華為發現產品問題不光靠外部反饋，余承東也會從用戶視角出發給自家產品挑刺，十分熱衷于給員工找bug。據不完全統計，從AITO問界M5開始樣車測試到上市交付后的幾個月，他一共往測試群里丟了200多個問題，要求相關責任人必須在2小時內給到反饋，并在24小時內拿出明確的解決方案。
不難看出，余承東既在意盡可能多發現容易被忽視的問題，更重視快速解決問題，而不是拖泥帶水甚至逃避冷處理，全程展現雷厲風行的行事風格。因此，他在內部群中毫不留情地批評鴻蒙座艙也就見怪不怪，遵循對事不對人的原則，目的是提升產品，背后是對產品質量和用戶體驗的極致追求。
除了余承東之外，與他亦敵亦友的小米掌門人雷軍也是出色的產品經理。2014年12月，雷軍在聯想控股內部做了一次分享，深度還原小米的成功之道。雷軍表示，小米向同仁堂學習“做產品要真材實料，還要有信仰”，向海底撈學習“口碑源于超預期”，向沃爾瑪學習“低毛利、高效率是王道”。
或許你會認為，雷軍提及的向同仁堂學習做產品比較久遠，無法深刻理解他對打造好產品的執念。那就舉個最近的例子，雷軍在直播中回應“為了一個杯子開15次會”相關爭議，或許能讓你窺見他強迫癥式的產品精神。
雷軍強調，不是只為了這個杯子開會，“我們重要的產品都會參會討論，一次會議會討論很多重要的產品，不是只有杯子，更不是只為了這個杯子開會。”他透露，做Ultra這個杯子的主要目的是還原出小米SU7 Ultra車漆的質感和顏色，才會開這么多次會，并改動這么多次，包括顏色、材質（陶瓷改成金屬）。
“一個看起來很容易做的小產品，要想做好，也非常不容易。我用馬克杯舉例說明，我們對待產品研發，非常認真。我還舉例，我們曾設計了多少個輪轂。”雷軍說道。由此可見，他對產品細節的要求極高，有時候細節不滿意就一直改，直到改到湊合才行，體現出極度認真、精益求精的產品哲學。
理想汽車掌門人李想曾直言，雷軍是除了他之外，這波造車創業公司的老板里另外一個超級產品經理型老板，只有他們倆能做出超級產品。毫不夸張地說，余承東、雷軍都是國內最好的產品經理之一，非常聽勸，且對產品的執念和付出遠超常人。對于這兩個風格迥異又同樣以打造好產品為己任的CEO，你更欣賞誰？
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