有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，自北京線下首店開業(yè)后，小象超市后續(xù)已經(jīng)簽了線下二三店等物業(yè)，其中，小象超市線下的第二家店，選擇布局進入華東市場，開在了寧波龍湖鄞州天街。

目前，在各大地圖軟件上，小象超市寧波龍湖鄞州天街店，已經(jīng)掛上地圖了。

寧波龍湖鄞州天街相關(guān)工作人員早前在回復(fù)《商業(yè)觀察家》時也確認，該購物中心將會開出一家小象超市線下店，目前正裝修，但具體開業(yè)時間，其還不能確定。

總體來說，線下實體超市的門店布局，一般是集中精力與資源，先在一座目標(biāo)城市市場做好門店的點位覆蓋密度后，再尋求跨區(qū)域復(fù)制擴張。小象超市自北京首家線下店開業(yè)后，第二家店便要跨區(qū)域進入華東市場，就傳統(tǒng)超市行業(yè)的視角來講，有點不同尋常。

傳統(tǒng)實體超市行業(yè)，做跨區(qū)域復(fù)制的難度本身很高，而第二家店就做跨區(qū)域復(fù)制擴張，那是難上加難，很少有企業(yè)會這樣做。

由此，小象超市的這套打法，到底基于何種思考，也值得“回味”。

一

互聯(lián)網(wǎng)打法

小象超市的自營線上前置倉到家業(yè)務(wù)，目前已開城全國20多座城市，成為了一個全國性布局業(yè)務(wù)，那么，基于這個基礎(chǔ)，小象超市的線下店，在初始也具備了跨區(qū)域的全國復(fù)制可能性。

因為線上業(yè)務(wù)為線下業(yè)務(wù)已沉淀出了品牌、供應(yīng)鏈、團隊，以及一定的連鎖管理能力。這些能力能一定程度“復(fù)用”到線下店業(yè)務(wù)體系，進而支撐線下店的跨區(qū)域復(fù)制擴張。

可以這么說，小象超市的線下店是在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)盤而萌發(fā)出的業(yè)務(wù)線，它的底盤是互聯(lián)網(wǎng)。

那么，它不可避免地會相比傳統(tǒng)實體超市，具有更濃郁的互聯(lián)網(wǎng)色彩，無論是布局市場打法、對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的理解、供應(yīng)鏈、邊際成本，還是品牌建設(shè)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都是“總部經(jīng)濟”，有一個大總部，把聰明的人都集中到總部，然后再基于數(shù)據(jù)、算法、指令驅(qū)動及管理全國業(yè)務(wù)，小象超市的線下店最終可能也是要走這個模型的。

現(xiàn)階段，小象超市線下店則可能是美團智能技術(shù)的孵化平臺。就像新能源汽車企業(yè)不是真要去造車，而是基于車這個空間與場景，來培育它的智能技術(shù)一樣。未來，超市門店空間也將會成為一個智能空間。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都追求邊際成本遞減，因為軟件開發(fā)、智能技術(shù)研發(fā)，及“大總部”等成本投入巨大，需要足夠多的用戶與訂單來進行攤薄，而每增加一位用戶都會是成本的“遞減”與“節(jié)省”。所以，投資了“大總部”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都會追求更快速構(gòu)建出全國的渠道點位網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，其實已經(jīng)沒有什么“區(qū)域為王”的概念了，只有“贏者通吃”與“時代的眼淚”。

由此，底盤是互聯(lián)網(wǎng)的小象超市線下店，它先做跨區(qū)域復(fù)制，還是后做跨區(qū)域復(fù)制，討論的意義也沒有那么大了，反正都是要跨的。

具體來講，小象超市線下店此次進入寧波、進入華東，有可能也有市場策略方面的選擇，因為在華東市場（江浙滬）自營前置倉市場，小象超市還沒有建立起絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，叮咚賣菜當(dāng)下在華東的市場份額超過30%。

那么，小象通過線上前置倉訂單+線下到店訂單的雙渠道“操作”，也構(gòu)成份額反超的一條路徑。

供應(yīng)鏈部分，小象超市線上前置倉業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，與線下超市業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，很多都是能復(fù)用的。比如食品自有品牌，比如部分生鮮，比如很多產(chǎn)地資源，比如很多供應(yīng)商。

而做供應(yīng)鏈一定需要做出規(guī)模效應(yīng)，才能有更好供應(yīng)鏈運營效率，由此，小象超市線下店進華東，有助于打造小象線上線下供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。

門店運營方面，目前，從小象超市位于北京華聯(lián)萬柳購物中心的首家線下店的經(jīng)營來看，小象超市做的是2000平米左右的中型超市，以非標(biāo)品為主營，開業(yè)期目測看：其生鮮SKU占門店SKU比在40%左右，3R（即熱即食即烹）占比在25%左右，凍品SKU占比10%左右；食百標(biāo)品占SKU比只在25%左右；自有品牌占SKU比則超過30%。

這套中型超市模型，及SKU的“品類配比”，已經(jīng)是當(dāng)下中國實體超市行業(yè)被磨合得比較成熟，被驗證是效率最佳的一套模型了，小象超市既然做出這樣的模型，確實也可以基于此來做跨區(qū)域復(fù)制了。

二

做心智

開線下體驗店，能讓小象的形象可感知。同時，也能增強小象與消費者的溝通互動，進而增進信任信賴。

小時達即時零售則是通過高確定性的履約，帶來高確定性的生活方式——消費者隨時隨地，想到什么就可以買到什么，半小時送達。它是一個高確定性的消費場景，那么，做這個業(yè)務(wù)，就需要建立消費端的品牌信賴與品牌信用，能讓消費者“閉眼買”，從而匹配“高確定”消費場景。

所以，線下體驗店對于小象超市線上前置倉的小時達到家業(yè)務(wù)也會有幫助，線下體驗店能幫助小象前置倉業(yè)務(wù)在用戶端建立起更好的信賴感。

目前，小象超市自營前置倉已經(jīng)于全國的一二線城市鋪開，未來，它可能會在每一座一二線城市，開出一些線下體驗店，來增進用戶端的感知、互動、信任。

三

下沉

最后，這可能還是一個下沉邏輯——在第一家店落子一線市場北京后，小象超市第二家店落子華東二線城市寧波，可能也有測試中國不同層級市場對于小象超市線下店接受度與適應(yīng)性的考慮，進而，以此來跑模型。

目前來看，小象超市的線上自營前置倉業(yè)務(wù)要規(guī)模下沉三四線市場，還是有一些難度，應(yīng)該是通吃不了市場。

因為下沉市場消費者的生活節(jié)奏慢，時間“充裕”，前置倉小時達的一個核心價值則是為消費者節(jié)省時間，但如果目標(biāo)用戶的時間“充裕”，那他們節(jié)省時間的需求就會相對少很多，由此，相對于高線市場，下沉市場消費者對于節(jié)省時間的需求，當(dāng)下，要小很多。

就像拼多多在下沉市場的崛起，靠得并不是及時達、次日達，它初始的物流履約時效很差，但這并沒有影響到它在下沉市場的崛起。

下沉市場的核心需求還是追求更美好的生活，以及對更美好生活的向往，而不是節(jié)省時間，他們有足夠多的時間來做這件事情。所以，現(xiàn)在仍能看到在下沉市場，消費者更愿意花時間去線下店看一看逛一逛，他們也更喜歡大一點的、能容納更多“美好生活”信息與氛圍的店。

比如胖東來就是從三線市場做起來的，它倡導(dǎo)及銷售的一個概念，就是“售賣美好”——全國最新的潮流與商品信息，于河南市場，總是能第一時間在胖東來的店內(nèi)得到展現(xiàn)。它的團隊昨天去外地看其他企業(yè)的店，發(fā)現(xiàn)好東西了，第二天，相關(guān)的設(shè)計方案，就可能會在胖東來總部“打印”出來。

所以，“美好生活”的需求，在下沉市場很明顯，下沉市場消費者有充裕的時間在遐想、憧憬這些東西。

那么，小象超市通過線下店“售賣美好”，來下沉，可能就會相比前置倉下沉，有更好的效果。

目前，做下沉市場“美好生活”市場也有時機點，由于下沉市場傳統(tǒng)超市的“老齡化”，很多已經(jīng)連接不了新需求了，消費者也有新的生活方式了，或者想要新的生活方式了。

這個時候，誰能做出新供給連接新人群創(chuàng)造新場景，來引領(lǐng)新生活，誰就將崛起。

商業(yè)觀察家

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