這場(chǎng)合作不僅帶來(lái)資本、技術(shù)與渠道的賦能，更重構(gòu)了品牌發(fā)展邏輯。

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第50篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來(lái)。

作者｜莫小琳

編輯｜莫小琳

文中圖片均來(lái)自品牌官方

1月27日，安踏體育以15億歐元收購(gòu)PUMA SE 29.06%股權(quán)，成為其單一最大股東。此次股權(quán)收購(gòu)資金全部來(lái)源于安踏集團(tuán)內(nèi)部自有現(xiàn)金儲(chǔ)備，交易預(yù)計(jì)于2026年底前完成。

這場(chǎng)跨國(guó)資本聯(lián)姻，是雙方基于自身發(fā)展訴求的精準(zhǔn)契合，更是全球運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)生態(tài)協(xié)同趨勢(shì)的縮影。對(duì)于深陷增長(zhǎng)困境的PUMA而言，安踏的入局意味著資本、渠道、技術(shù)與管理的全維度賦能；對(duì)于加速全球化布局的安踏來(lái)說，亦是彌補(bǔ)主流競(jìng)技體育賽道短板、打通歐美市場(chǎng)通道的關(guān)鍵一步。

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PUMA的困境：潮流光環(huán)下的增長(zhǎng)焦慮

PUMA的困境，早已超越短期業(yè)績(jī)波動(dòng)，呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性失衡的鮮明特征。

曾幾何時(shí)，PUMA在國(guó)際運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)地位舉足輕重，比肩Nike、adidas，更憑借與蕾哈娜、ROSé等頂流明星的聯(lián)名合作，打造出一系列現(xiàn)象級(jí)爆款。

但這種過度依賴聯(lián)名營(yíng)銷與流量明星驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式，隱患在2025年集中爆發(fā)：前三季度銷售額同比下滑4.3%至59.74億歐元，凈虧損3.09億歐元。

回溯業(yè)績(jī)走勢(shì)，2023年至2024年，PUMA營(yíng)收增速?gòu)拇饲暗膬晌粩?shù)跌落至6.6%和4.4%，凈利潤(rùn)連續(xù)兩年下滑，2023年同比下降13.7%，2024年同比再降7.6%，增長(zhǎng)動(dòng)能持續(xù)疲軟。

業(yè)績(jī)慘淡外，深層矛盾早已埋下伏筆。2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，品牌期末庫(kù)存增加17.3%至21.2億歐元。為緩解業(yè)績(jī)壓力與高企的運(yùn)營(yíng)成本，PUMA在2025年3月宣布全球裁員500人后，10月底再裁約900個(gè)公司職能崗位，合計(jì)裁員約1400人，瘦身自救。

資本耐心逐步耗盡，疊加PUMA自身現(xiàn)金流儲(chǔ)備有限，難以支撐大規(guī)模研發(fā)投入與渠道改革，與Nike、adidas的技術(shù)和市場(chǎng)差距持續(xù)拉大：專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域遭頭部品牌擠壓，時(shí)尚賽道又面臨新興品牌沖擊。

在此背景下，PUMA亟需引入具備資本實(shí)力、產(chǎn)業(yè)資源與成熟管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者，安踏的介入恰解燃眉之急。

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從中國(guó)市場(chǎng)到全球生態(tài)：安踏的戰(zhàn)略與底氣

多年來(lái)，安踏持續(xù)推進(jìn)“單聚焦、多品牌、全球化”布局戰(zhàn)略，通過一系列精準(zhǔn)并購(gòu)構(gòu)建起完善的品牌矩陣，節(jié)奏清晰、目的明確，也為此次賦能PUMA積累了成熟經(jīng)驗(yàn)。

戰(zhàn)略起點(diǎn)始于2009年，安踏收購(gòu)意大利時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌FILA大中華區(qū)商標(biāo)及經(jīng)營(yíng)權(quán)，確立時(shí)尚運(yùn)動(dòng)定位，首創(chuàng)直營(yíng)化管理模式，將門店員工全部納入公司體系，為后續(xù)多品牌運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。

2015年收購(gòu)英國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌Sprandi；2016年與DESCENTE成立合資公司，次年攜手韓國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌KOLON SPORT成立合資公司，成功切入高端戶外、滑雪運(yùn)動(dòng)等細(xì)分賽道。

2019年，安踏體育完成對(duì)亞瑪芬體育（Amer Sports Inc.）的收購(gòu)，將Arc‘teryx、Salomon、Wilson等多個(gè)國(guó)際高端品牌收入囊中，進(jìn)一步鞏固高端市場(chǎng)地位，該筆交易也成為當(dāng)時(shí)行業(yè)最大跨國(guó)并購(gòu)案 。2024年亞瑪芬體育在紐交所上市，市值超1500億人民幣。

2025年4月，安踏全資收購(gòu)德國(guó)戶外品牌狼爪（JACK WOLFSKIN），強(qiáng)化專業(yè)戶外賽道縱深布局，從高端延伸至大眾消費(fèi)群體，6月任命姚劍為狼爪全球總裁，全面負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營(yíng)；

2025年8月，安踏與MUSINSA集團(tuán)成立合資公司“MUSINSA中國(guó)”（安踏持股40%），主導(dǎo)兩大自主品牌中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，向時(shí)尚潮流賽道進(jìn)一步延展。

此次成為PUMA最大股東，是安踏多品牌全球化布局的關(guān)鍵一步，既彌補(bǔ)了其在主流競(jìng)技體育領(lǐng)域的不足，也讓安踏擁有了能與Nike、adidas直接對(duì)話的資本。而安踏成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)，更能為PUMA提供“賦能而非控制”的良性支撐。

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多線發(fā)力，PUMA如何破局

2025年7月25日，PUMA曾遭遇股價(jià)暴跌、市值腰斬的困境；而此次安踏股權(quán)收購(gòu)消息公布當(dāng)日，PUMA在法蘭克福證券交易所股價(jià)飆升18%，創(chuàng)下近三年最大單日漲幅，資本市場(chǎng)對(duì)雙方合作的信心可見一斑。

PUMA新任CEO Arthur Hoeld也曾在財(cái)報(bào)中表示，2025年是品牌重啟之年。事實(shí)上，在安踏入局前，PUMA已開啟自救之路。

首先是渠道。據(jù)此前報(bào)道，PUMA約70%的收入來(lái)自批發(fā)業(yè)務(wù)；其全球排名前十的客戶中，三家屬于大眾商超，不利于品牌形象的建立。PUMA于是開始削減大眾市場(chǎng)零售商業(yè)務(wù)，特別是在北美市場(chǎng)；并逐步淘汰拉美、EMEA和亞太地區(qū)的不良業(yè)務(wù)。

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前品牌在中國(guó)市場(chǎng)購(gòu)物中心門店數(shù)量約646家（不含PUMA kids和PUMA select），其中店鋪分布最多的省份是山東，其次是廣東和江蘇，門店數(shù)量均超50家。品牌也從去年起以中國(guó)市場(chǎng)為主陣地進(jìn)行渠道創(chuàng)新，落地不同類型門店。

比如在北京三里屯太古里、廣州天環(huán)廣場(chǎng)、深圳萬(wàn)象天地等標(biāo)桿項(xiàng)目打造SNEAKER BOX概念店；以及針對(duì)特別聯(lián)名系列打造沉浸式體驗(yàn)空間，提升品牌在年輕消費(fèi)群體中的影響力。2025年第三季度，PUMA在大中華區(qū)的直營(yíng)業(yè)務(wù)已同比增長(zhǎng)14%。

其次，PUMA在繼續(xù)深耕專業(yè)體育領(lǐng)域之余，將目光投向了時(shí)下熱門的體能賽事，與HYROX體能賽事深度綁定。

2025年8月，HYROX北京站規(guī)模創(chuàng)新高，達(dá)去年同期近三倍，除在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布PUMA×HYROX聯(lián)名系列，還通過「彪破60」計(jì)劃支持HYROX運(yùn)動(dòng)社群，與簽約大使洪范錫開設(shè)大師課，分享實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與訓(xùn)練策略。

同年10月，PUMA宣布延長(zhǎng)與HYROX全球合作至2030年，未來(lái)將提供官方運(yùn)動(dòng)服飾與NITRO?氮?dú)饪萍夹睿A(yù)計(jì)2025/26賽季HYROX全球參賽人數(shù)超130萬(wàn)名，成為連接都市精英群體的重要紐帶。

若該筆交易順利完成，依托安踏在中國(guó)市場(chǎng)擁有廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)和成熟的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，后續(xù)的拓展中，安踏也可為品牌提供下沉城市及線上平臺(tái)上的滲透支持。且安踏在多品牌運(yùn)營(yíng)中積累的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)新型消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，也將助于PUMA即使優(yōu)化品牌定位，聚焦更核心的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，進(jìn)而為產(chǎn)品創(chuàng)新提供方向，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，PUMA的復(fù)興之路仍需跨越多重挑戰(zhàn)。跨文化管理磨合首當(dāng)其沖，需要雙方管理層在長(zhǎng)期合作中找到平衡點(diǎn)；而安踏自身面臨主品牌增長(zhǎng)放緩壓力，以及能否持續(xù)為PUMA投入充足資源，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

但不可否認(rèn)，引入安踏作為最大股東，是PUMA擺脫增長(zhǎng)困境的最優(yōu)解。這場(chǎng)合作不僅帶來(lái)資本、技術(shù)與渠道的即時(shí)賦能，更重構(gòu)了品牌發(fā)展邏輯。

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