配送暴漲，燒掉16億！外賣平臺正在悄悄“偷走”咖啡品牌的定價權

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當外賣平臺的補貼大戰席卷咖啡市場，瑞幸一邊享受著擴張紅利，一邊被配送費拖累，在這場“最后一公里”的博弈中，瑞幸已然陷入兩難。

2026 年 2 月 26 日，瑞幸咖啡發布最新一季財報，亮眼數據之下，卻藏著整個咖啡行業共同的焦慮。

單季營收突破 127 億元、門店數量站穩 3 萬家，瑞幸創下了行業紀錄，但真正值得警惕的，是另一組快速膨脹的數字。

第四季度高達 16.3 億元的配送支出，同比增幅接近翻倍，遠超營收增速，暴露出了瑞幸真正的隱患。

這是一個典型的增長中的煩惱，瑞幸依然是那個跑得最快的咖啡品牌，但跑得越快，配送費的包袱就越重，當一杯咖啡從門店送到消費者手中，配送成本可能占到售價的20%甚至更高。

尤其是在外賣平臺補貼力度逐漸收縮的行業淡季，這個問題變得更加尖銳。

作為咖啡行業的頭部玩家，瑞幸的困境并非個例，其背后折射的，是整個咖啡行業在渠道博弈中面臨的共同難題，外賣平臺正在深刻影響咖啡市場，品牌正在面臨一場關于渠道話語權的爭奪戰。

在這場戰爭中，咖啡行業沒有旁觀者，瑞幸的應對策略，將直接決定未來幾年中國咖啡市場的格局，而其財報中“到店自提仍將是主要消費形式”的表述，或許正是行業轉向的重要信號。

規模與成本不可得兼？

2025年是中國咖啡市場外賣大戰全面爆發的一年。

新春伊始，各大外賣平臺就開始圍繞咖啡品類展開了激烈的補貼競爭，滿減、折扣、免配送費，各種優惠手段輪番上陣，消費者點一杯咖啡的價格被壓到前所未有的低位。

這對消費者而言固然是實實在在的福利，但對于品牌方來說，這無疑是一把雙刃劍。

好的一面是，外賣訂單量的暴增直接拉動了整體營收的增長，財報顯示，2025年瑞幸全年的營收為492.88億，全年營收規模再創新高，同比增長43%。

截至2025年底，瑞幸門店總數達到31048家，全年凈增門店8708家，其中自營門店就占了將近三分之二，達到了20234家。

門店數量的增長，帶動著收入跟著一同增長，財報披露，2025年第四季度，自營門店收入為95.46億元，同比增長32%，同店銷售增長率從2024年同期的-3.4%改善為1.2%，這些數字說明，瑞幸的核心業務仍在健康增長。

但不好的一面同樣清晰，配送費暴增，同期增長近一成，而這一現象主要緣于外賣平臺配送訂單量的大幅增加。

凈利潤的下滑更是直觀地反映出了這種壓力，2025年第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑39%至5.18億元，配送費用的上升無疑成為了利潤下滑的“罪魁禍首”。

這組數據揭示了一個尷尬的現實，瑞幸在用規模換增長的同時，也在用利潤換規模，當一杯20元左右的咖啡需要承擔三四元的配送成本時，單杯的經濟效益被嚴重擠壓，對于主打性價比的咖啡品牌來說，這個問題尤其致命。

被平臺擠壓的利潤空間

瑞幸的困境，本質上是咖啡品牌在深度依賴外賣渠道時，普遍面臨的渠道話語權缺失問題，外賣平臺早已不只是單純的銷售渠道，更成為了行業規則的制定者，這種主導地位，直接擠壓著品牌的利潤與定價主動權。

郭謹一在業績溝通會上就曾明確表示，由于外賣平臺補貼政策變化和訂單結構逐步回歸自提模式，2026年同店表現與盈利可能仍會面臨短期波動與挑戰，這符合行業發展客觀規律，但短期波動不會改變長期增長邏輯，這番表態，也側面印證了外賣平臺對品牌盈利的深層影響。

外賣平臺不僅握著配送鏈路，更掌握著消費者看到的價格信息，平臺可以通過補貼，讓一杯咖啡看起來更便宜，吸引用戶下單，也可以通過調整算法，直接影響品牌的曝光量與訂單量。

而平臺收取的傭金、配送費、營銷費用等，每一項都在吞噬品牌的盈利空間，瑞幸單季度16.3億元的配送費，就是最直觀的體現。

更值得警惕的是用戶關系的渠道化，消費者下單往往是因為在外賣平臺上看到的優惠，而非出于對品牌本身的認可與忠誠，這使得品牌與用戶之間的連接，始終被平臺隔著一層，品牌難以建立自己的用戶體系與品牌粘性，長期來看，也會進一步削弱品牌的核心競爭力。

對于2026年的發展，郭謹一也明確了方向，將聚焦門店、成本、價格等關鍵領域，推動業務健康發展，其中在價格方面，將保持有競爭力的價格帶，同時拓寬價格區間，擺脫對單一低價策略的依賴，逐步拿回定價主動權，這也是瑞幸應對渠道裹挾的重要舉措之一。

自提才是未來

面對外賣渠道帶來的成本與話語權的雙重困境，瑞幸給出了自己的破局答案。

在業績會上，郭謹一明確表示，到店自提仍將是主要消費形式，而外賣在市場發展的特定階段更多還是扮演補充渠道的角色，這一表態，既是對當前成本壓力的回應，更是瑞幸長期戰略的清晰布局。

這番表態背后，有著瑞幸對產品品質與用戶體驗的深層考量。

過長的配送時間，會直接影響咖啡的口感，咖啡本就不是適合外賣的品類，時間一久，奶泡消散、溫度下降、風味變差，郭謹一直言，外賣并非理想的消費模式，對注重品質的咖啡品牌而言，讓消費者喝到一杯咖啡本該有的味道，至關重要。

這其中更藏著瑞幸的核心戰略思考，瑞幸的核心優勢，正是以自提為核心的門店模式，能夠覆蓋幾乎所有消費場景，讓品牌盡可能貼近客戶，當門店密度足夠高，消費者步行幾步就能到店自提時，外賣的便利性優勢便會被大幅削弱，這才是瑞幸實現長期增長的真正基石。

截至2025年底，瑞幸的門店總數已超過3.1萬家，這樣的密度意味著什么？在一二線城市的核心商圈，消費者可能走不出500米就能找到一家瑞幸。

在這種布局之下，順路買一杯咖啡，比等外賣配送更方便、口感也更好，瑞幸正是希望用這種方式，慢慢將消費者的消費習慣從外賣點單拉回到店自提。

當然，郭謹一也承認，這一轉型可能需要較長時間，外賣習慣已經形成，消費者的路徑依賴不會突然改變，瑞幸若想擺脫對外賣平臺規則與成本的依賴，掌握發展主動權，就必須做強自提模式。

誰在掌握咖啡市場的定價權？

瑞幸的困境，其實是整個中國咖啡市場的一個縮影，在外賣平臺滲透到生活各個方面的今天，咖啡品牌的定價權到底掌握在誰手里？

過去，咖啡品牌的定價邏輯很簡單，根據成本、品牌定位和市場競爭，定一個合理價格，然后通過各種渠道賣出去，消費者到店點單，品牌收錢，利潤算得清清楚楚，品牌也能自主掌控產品的價格與口碑。

但現在，情況卻要復雜得多，外賣平臺憑借其流量優勢，成為了咖啡品牌觸達消費者的重要渠道，卻也憑借這種優勢，掌握了行業的定價權。

平臺可以通過補貼、算法調整，直接影響品牌的定價策略與訂單量，品牌為了獲取流量，不得不被動配合平臺的規則，甚至犧牲利潤，久而久之，便陷入了被平臺裹挾的被動局面。

這也是為什么瑞幸如此強調到店自提的重要性，因為門店不僅是銷售終端，更是品牌和用戶直接連接的觸點，當消費者走進門店點單，品牌可以推廣自己的小程序，建立自己的會員體系，這種直接連接的價值，在外賣平臺主導的時代，反而變得更加珍貴。

郭謹一在談及行業競爭時也曾表示，如今，現制咖啡品牌已經無法僅依靠個別爆款產品或單次營銷活動來實現持久的成功了，長期競爭力越來越取決于綜合能力，例如客戶體驗、產品研發能力等，而自提模式，正是瑞幸構建這些綜合能力、找回話語權的關鍵抓手。

瑞幸的財報，像一面鏡子，照出了中國咖啡市場普遍面臨的困境。

一面是規模的快速擴張，超3萬家門店，127億元的季度營收，瑞幸依然是那個跑得最快的玩家，門店密度帶來的便利性，規模效應帶來的成本優勢，都是它的核心競爭力。

另一面則是成本的持續攀升，高昂的配送費，下滑的凈利潤，都在提醒著瑞幸，靠外賣驅動增長的模式，正在觸及天花板，當一杯咖啡的配送費占到售價的15%甚至20%時，這個生意就變得不那么劃算了。

瑞幸的破局思路，是從門店密度入手，讓到店自提重新成為主流消費模式，當門店足夠多、距離足夠近，外賣的便利性優勢便會被大幅削弱，消費者只需走幾步就能買到一杯性價比更高、口感更好的咖啡，自然無需苦等外賣。

這條路需要時間，也需要持續的投入，畢竟消費者的外賣習慣已經形成，路徑依賴的改變并非一蹴而就的，但方向是對的，在一個被平臺重塑的市場里，最寶貴的資產永遠是品牌和消費者之間的直接連接。

未來幾年，中國咖啡市場的競爭不會只是誰更便宜的較量，更是誰更懂消費者、誰能提供更好體驗的比拼。

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