飲料行業(yè)的競爭是一場真正的“持久戰(zhàn)”，勝利不屬于機(jī)會(huì)主義者。

飲料行業(yè)經(jīng)過40多年的高速發(fā)展，行業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，如今已經(jīng)從增量市場進(jìn)入存量市場，行業(yè)呈現(xiàn)紅海競爭態(tài)勢(shì)。新品如雨后春筍，前仆后繼卻曇花一現(xiàn)。從單一解渴到能量補(bǔ)充，從追求口感到綠色健康，概念層出不窮，卻難逃同質(zhì)內(nèi)卷。競爭靠價(jià)格，創(chuàng)新靠模仿，看到元?dú)馍謿馀菟鸨阋粨矶贤瞥觥?糖0脂0卡”；看到東方樹葉無糖茶十年磨劍成為爆款，便以為無糖茶賽道可分羹而食；看到東鵬特飲和東鵬補(bǔ)水靠一元樂享持續(xù)出圈，便紛紛押寶一元樂享，企圖一起爆紅。沒有渠道力，靠電商靠直播；沒有品牌力，靠相似包裝。企業(yè)的競爭是綜合實(shí)力的競爭，這種追求“一招鮮”、渴望“閃電戰(zhàn)”一蹴而就的心態(tài)，恰是毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中所批判的“速勝論”在商戰(zhàn)中的翻版。

速勝、分羹的想法會(huì)讓企業(yè)迷失在短期的流量和數(shù)據(jù)中，忽視行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。從旭日升冰茶、汾煌可樂、健力寶等品牌的消亡和沉寂中，不難看出飲料行業(yè)的競爭是一場真正的“持久戰(zhàn)”，勝利不屬于機(jī)會(huì)主義者，而屬于那些具有戰(zhàn)略定力、堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”思想、鍛造品牌力的飲料企業(yè)。

為何飲料戰(zhàn)爭必然是“持久戰(zhàn)”

市場廣，層級(jí)深

中國地域廣闊，南北消費(fèi)習(xí)慣差異大，從一線城市到縣域鄉(xiāng)村，從 Z世代到銀發(fā)族，需求多元且復(fù)雜。這滋生了孕育地方品牌的土壤，也讓企業(yè)期望通過一款產(chǎn)品征服所有消費(fèi)者成為挑戰(zhàn)，強(qiáng)大如可口可樂，也是經(jīng)過幾十年的耕耘滲透到大部分終端網(wǎng)點(diǎn)。市場特性決定了市場拓展必須是有梯次的、逐步深入的點(diǎn)—線—面的拓展方式，這是一個(gè)積小勝為大勝的漫長過程。

信譽(yù)靠時(shí)間沉淀

飲料是入口的產(chǎn)品，好喝是前提，安全、健康是底線。品牌建設(shè)從知名度到美譽(yù)度，消費(fèi)者的信任感無法通過營銷“轟炸”建立，它源于產(chǎn)品無數(shù)次被消費(fèi)后形成的穩(wěn)定口碑。知名度可以讓消費(fèi)者購買，美譽(yù)度才能讓消費(fèi)者持續(xù)購買。這就像根據(jù)地的建設(shè)，必須扎實(shí)可靠，才能贏得人民的真心支持。

供應(yīng)鏈與渠道的壁壘

飲料行業(yè)進(jìn)入門檻低，零食折扣和大型賣場靠著自有渠道銷售白牌商品，電商直播間新銳品牌層出不窮，雖對(duì)市場有所沖擊，但都不具備規(guī)模前景。頭部飲料企業(yè)的成功，背后是研發(fā)、生產(chǎn)、品控、物流、渠道管控、終端作業(yè)的協(xié)同。體系的構(gòu)建非一日之功，尤其是深入下沉市場的渠道和終端，更需要持久的精耕細(xì)作，這是無法被簡單模仿的核心壁壘。因此，想靠一款網(wǎng)紅產(chǎn)品、一場營銷事件就能破局出圈、快速終結(jié)戰(zhàn)斗的想法，缺乏系統(tǒng)性思維，是幼稚的“速勝論”，會(huì)導(dǎo)致資源錯(cuò)配，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目和戰(zhàn)術(shù)上的變形。

飲料企業(yè)如何打好這場“持久戰(zhàn)”

《論持久戰(zhàn)》的精髓不僅在于其指出了戰(zhàn)爭的持久性，還在于其提出了“如何堅(jiān)持”并“最終取勝”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。對(duì)于飲料企業(yè)而言，需從以下三個(gè)方面著手：

戰(zhàn)略階段論：建立鞏固的“品牌根據(jù)地”

企業(yè)不應(yīng)盲目追求全國市場的“全面開花”，而應(yīng)結(jié)合自身狀況集中優(yōu)勢(shì)兵力，首先在局部市場取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

區(qū)域聚焦。選擇一個(gè)或幾個(gè)核心區(qū)域市場（如一個(gè)省、一個(gè)城市），在產(chǎn)品鋪貨、品牌曝光、消費(fèi)者互動(dòng)上做到極致，打造樣本市場和成功路徑，并向其他市場復(fù)制。東鵬特飲先在東莞市場做到1億元銷售額目標(biāo)，再向外擴(kuò)張；怡寶先做透華南（廣東），從“華南王”再通過東擴(kuò)、西進(jìn)、北伐戰(zhàn)略，向全國布局，都是從區(qū)域走向全國的戰(zhàn)略典范。試想，如果早期在資源有限的時(shí)候，全方位對(duì)標(biāo)競品，會(huì)不會(huì)有現(xiàn)在品類數(shù)一數(shù)二的東鵬和怡寶？

目標(biāo)客戶群聚焦。企業(yè)產(chǎn)品細(xì)分的前提是清晰定義你的核心消費(fèi)群體，深入研究他們的需求，解決其痛點(diǎn)，滿足其差異化需求。佳得樂聚焦運(yùn)動(dòng)人群、紅牛聚焦熬夜白領(lǐng)、東鵬聚焦卡車司機(jī)，都是人群聚焦、精準(zhǔn)營銷的范例。從服務(wù)一部分人到服務(wù)所有人，從小眾到大眾，伴隨著企業(yè)的發(fā)展再進(jìn)行人群覆蓋，遠(yuǎn)比撒胡椒粉似的泛泛覆蓋更好。

渠道聚焦。先在核心渠道（如連鎖便利店、餐飲渠道、線上社群）做透做深，形成樣板，再逐步復(fù)制擴(kuò)張。避免渠道鋪得太開導(dǎo)致資源分散、管理失效。元?dú)馍稚鲜兄蹙劢咕€上和連鎖便利店，大窯汽水、宋柚汁聚焦餐飲渠道，堅(jiān)持渠道聚焦讓這些企業(yè)克服了前期的資源劣勢(shì)，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

終端建設(shè)。沒有穩(wěn)定的終端支撐，產(chǎn)品就是無根之樹。終端是品牌宣傳和消費(fèi)者互動(dòng)的窗口，是產(chǎn)品銷售的一線陣地，短期銷量的提升有多種方法，但穩(wěn)定的產(chǎn)品賣力源于規(guī)模化、密集化的終端陣地，終端優(yōu)勢(shì)的建立需要投入大量的人力物力，需要較長的時(shí)間跨度。“精耕細(xì)作，決勝終端”是個(gè)口號(hào)，更是飲料企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行路徑。

人民戰(zhàn)爭論：需要同消費(fèi)者形成“統(tǒng)一戰(zhàn)線”

產(chǎn)品研發(fā)的“從群眾中來”。建立與消費(fèi)者持續(xù)溝通的機(jī)制，將他們的反饋和創(chuàng)意融入產(chǎn)品迭代中。讓消費(fèi)者擁有強(qiáng)烈的共鳴感，小米手機(jī)上市前通過社群收集粉絲的修改創(chuàng)意，融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)是其產(chǎn)品上市大受追捧的原因之一。這也是飲料企業(yè)可以學(xué)習(xí)借鑒的模式。

品牌的力量源于群眾。如何發(fā)動(dòng)“人民戰(zhàn)爭”，讓消費(fèi)者成為企業(yè)品牌的創(chuàng)造者、傳播者和捍衛(wèi)者。西貝經(jīng)過37年的發(fā)展，全國擁有近400家門店，能否扛過“預(yù)制菜風(fēng)波”，也體現(xiàn)了品牌的韌性和群眾基礎(chǔ)。

品牌傳播的“到群眾中去”。飲料作為日常消費(fèi)品不同于高檔商品，品牌宣傳要摒棄高高在上的說教式廣告，用真誠的、接地氣的內(nèi)容與消費(fèi)者對(duì)話。農(nóng)夫山泉尋找水源地的故事、普通業(yè)務(wù)員講述服務(wù)歷程的宣傳，都是用與消費(fèi)者對(duì)話的方式來闡述品牌理念、品牌傳播。讓品牌傳播融入消費(fèi)者故事，或者讓消費(fèi)者親自來講述，這樣的品牌傳播才更有生命力。當(dāng)然，品牌傳播的前提是傳播，不管用何種方式，飲料產(chǎn)品一定不是“酒香不怕巷子深”，目的是要通過傳播，觸動(dòng)消費(fèi)者的持續(xù)購買。

構(gòu)建品牌社群。抖音、小紅書等社交 App在很大程度上拓寬了人與人之間的互動(dòng)方式，這也是品牌方拉近目標(biāo)客戶群體、增強(qiáng)品牌美譽(yù)度的有效路徑。品牌可以將核心用戶組織起來，形成有歸屬感的社群。通過社群運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，收集市場情報(bào)，培養(yǎng)品牌擁護(hù)者。對(duì)于如何在社群運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)“粉絲—種草—轉(zhuǎn)換—留存—復(fù)購”的閉環(huán)路徑，國內(nèi)頭部運(yùn)動(dòng)品牌、餐飲品牌等都有成熟的操作經(jīng)驗(yàn)，這也是值得飲料企業(yè)學(xué)習(xí)的方式。

獨(dú)立自主論：堅(jiān)持核心技術(shù)的自主研發(fā)

企業(yè)的創(chuàng)新可能基于不同的考量，比如從成本角度，或者從技術(shù)能力角度。既有選擇首發(fā)原創(chuàng)的，也有選擇模仿創(chuàng)新的。簡單的模仿無法塑造企業(yè)的核心競爭力，在永續(xù)經(jīng)營的浪潮中必將被淘汰，因此在“持久戰(zhàn)”中，不能單純模仿，而是要堅(jiān)持自力更生，在核心技術(shù)上下功夫。

死磕產(chǎn)品力。回歸飲料的本質(zhì)——好喝，在口感上做到最優(yōu)。在口感基礎(chǔ)上把握綠色健康的消費(fèi)趨勢(shì)，研發(fā)迎合需求的產(chǎn)品。研發(fā)人才培養(yǎng)、研發(fā)數(shù)據(jù)庫建立、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室搭建等都需要長期投入才能擁有技術(shù)壁壘。農(nóng)夫山泉擁有超百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是該企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、保持產(chǎn)品活力的有力支撐。

打造供應(yīng)鏈韌性。一般情況500公里范圍是飲料的最優(yōu)供應(yīng)半徑，市場上解決供應(yīng)半徑問題的主流方式有三種：自建生產(chǎn)基地，自建生產(chǎn)基地+OEM（一種代工模式），純 OEM代工。企業(yè)應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品特性、發(fā)展規(guī)劃，做出最優(yōu)的供應(yīng)組合，才能掌握生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)和品質(zhì)控制力，才能在成本和質(zhì)量上建立優(yōu)勢(shì)，才能在市場波動(dòng)中保持穩(wěn)定，防止產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性缺貨的問題。消費(fèi)趨勢(shì)變化加速，個(gè)性化、少量化的需求不斷增加，打造柔性化的供應(yīng)體系，是打持久戰(zhàn)最堅(jiān)實(shí)的“后勤保障”。

培育獨(dú)特品牌文化。品牌文化是最高級(jí)別的“核心技術(shù)”。可口可樂的“暢爽開懷”、百事可樂的“開啟渴望”、農(nóng)夫山泉的“自然健康”、東鵬特飲的“奮斗者文化”，都有很強(qiáng)的品牌文化烙印。品牌塑造需要時(shí)間的沉淀和一貫的堅(jiān)守，要規(guī)避“簡單的資源堆砌就可以帶來品牌價(jià)值”的認(rèn)知，切忌朝三暮四的品牌內(nèi)涵宣傳，注意同消費(fèi)者的情感聯(lián)結(jié)。品牌文化一旦形成，便是最深的護(hù)城河。

從東方樹葉的市場爆發(fā)歷程中，我們可以看到農(nóng)夫山泉對(duì)品類的堅(jiān)持，以及堅(jiān)持所帶來的成果。飲料行業(yè)只有持久的征途，征途中或許有短暫的故事，但沒有速勝的童話。戰(zhàn)爭的勝利，不屬于投機(jī)者，而屬于最有定力的長期主義者。它們不追逐每一股風(fēng)潮，卻能創(chuàng)造趨勢(shì)；不渴望一時(shí)的爆紅，卻能贏得長紅。

飲料企業(yè)應(yīng)該放棄速勝的想法，用“持久戰(zhàn)”的思維發(fā)展飲料業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略上給予足夠的耐心，在廣闊的消費(fèi)市場中，一步步建立自己的根據(jù)地，發(fā)動(dòng)群眾、依靠群眾，堅(jiān)持獨(dú)立自主，最終在競爭浪潮中脫穎而出。（作者：王建軍，資深快消品飲料行業(yè)從業(yè)人員，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師）

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