別再盯著那0.34%的行業(yè)凈利率哀嚎了，你要看懂的是：為什么同一片天空下，百勝能凈賺13億美元？

如果你問我，2026年做餐飲最怕什么？

不是消費降級，不是白熱化的價格戰(zhàn)，而是——你還在靠“人”的經(jīng)驗和體力做生意，你的對手已經(jīng)靠一套閉環(huán)系統(tǒng)，在行業(yè)寒冬里穩(wěn)定“印錢”。

前兩天我再次梳理北京市統(tǒng)計局公開數(shù)據(jù)，2025年上半年，北京限額以上餐飲企業(yè)利潤總額同比暴跌67%，整體凈利潤率僅0.34%。這是什么概念？意味著在北京運營一家中高端餐廳，忙活整整半年，純利潤甚至不夠入手一輛普通國產(chǎn)新能源車，辛苦付出幾乎換不來對等回報。

但這還不是行業(yè)最殘酷的真相。最讓人窒息的是，就在這片餐飲至暗時刻里，百勝中國交出了一份讓全行業(yè)沉默的逆勢成績單：2025年全年經(jīng)營利潤突破13億美元，同比大漲11%，全年凈新增門店1706家，總門店數(shù)站穩(wěn)1.8萬家關(guān)口，覆蓋全國2500余座城鎮(zhèn)。

你可能會下意識反駁：那是人家品牌名氣大、資金底子厚，普通品牌比不了。但我想直白點醒各位：百勝能在血雨腥風(fēng)的餐飲內(nèi)卷中逆勢起飛，靠的絕不只是老牌品牌紅利，而是一套每三年精準(zhǔn)迭代的戰(zhàn)略操作系統(tǒng)，以及一道讓中小品牌連抄都無從下手的系統(tǒng)性護(hù)城河。

今天，我們就徹底扒開百勝RGM 3.0戰(zhàn)略的底層邏輯，看看這頭餐飲巨頭，到底是如何在寒冬里穩(wěn)步跳舞、搶占存量市場的。

一、誤區(qū)：你以為的“寒冬”是淡季，其實是行業(yè)“大滅絕”

很多餐飲老板對“行業(yè)寒冬”的理解還停留在淺層，單純覺得是“消費者不愿出門消費了”，生意差只是短期周期問題。

錯。

不是沒人消費，而是消費者的錢，徹底流向了更安全、更具確定性、性價比更扎實的品牌，中小餐飲和低效門店，正在被快速出清。

2025年的餐飲行業(yè)大出清，是三重壓力同步壓頂、不可逆的行業(yè)洗牌，絕非短期波動：

第一重，消費分級加劇，中高端餐飲全線塌陷。曾經(jīng)年入7億的豐茂烤串風(fēng)光不再，上海小南國門店從巔峰80家銳減至16家，大量高端商務(wù)、宴請場景大幅收縮。以前請客去人均200元的館子是標(biāo)配體面，現(xiàn)在全家吃一份69元的肯德基全家桶，在家庭群里反而能收獲一片“會過日子”的認(rèn)可，消費者的消費心智徹底轉(zhuǎn)向務(wù)實。

第二重，供給嚴(yán)重過剩，行業(yè)進(jìn)入被動去庫存階段。中國每千人擁有7家餐飲門店，門店密度穩(wěn)居全球第一，遠(yuǎn)超市場承載能力。2025年全國日均關(guān)門近9000家餐飲門店，這不是常規(guī)的周期調(diào)整，而是物理層面的低效產(chǎn)能淘汰，是跟不上市場的玩家被迫離場。

第三重，通縮預(yù)期籠罩，消費者捂緊錢包謹(jǐn)慎消費。他們不是完全沒有消費能力，而是不敢隨意花錢、厭惡風(fēng)險。這種消費心理一旦形成，單純的降價促銷根本拉不動客流，除非品牌能給出超越“便宜”的理由，讓消費者覺得“值”、愿意主動買單。

在這樣的極端環(huán)境下，大部分餐飲品牌都在苦苦琢磨“怎么撐過這個月、怎么活下來”，而百勝的戰(zhàn)略思路完全不同：既然大量對手被淘汰出局，我就用系統(tǒng)優(yōu)勢，全盤接管他們留下的市場份額。

而百勝RGM 3.0戰(zhàn)略，就是這場市場收割戰(zhàn)里，最鋒利的推土機。

先明確核心：RGM是百勝貫穿多年的核心戰(zhàn)略，三個字母分別對應(yīng)Resilience（韌性）、Growth（增長）、Moat（護(hù)城河），從1.0到3.0，每一代都精準(zhǔn)踩中行業(yè)周期，3.0更是實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的跨越。

二、解碼RGM 3.0：前端分層破局，后端聚合筑墻

如果你覺得百勝的RGM戰(zhàn)略只是喊給資本市場聽的口號，那就太天真了。這套戰(zhàn)略從落地至今，歷經(jīng)三次迭代，每一次升級都對應(yīng)著明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，完全落地到經(jīng)營細(xì)節(jié)：

RGM 1.0（2021年）：核心錨定“韌性”，聚焦疫情特殊時期活下去，逆勢穩(wěn)健開店，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，筑牢基本盤，扛住行業(yè)極端壓力。

RGM 2.0（2023年）：核心轉(zhuǎn)向“成長”，抓住消費復(fù)蘇窗口期，加速下沉市場布局，沖刺2萬家門店目標(biāo)，快速擴大規(guī)模版圖。

RGM 3.0（2025年）：核心升級為“效率”，秉持“創(chuàng)新+提效”雙輪驅(qū)動，主打“前端分層、后端聚合”，徹底打破餐飲行業(yè)“門店越多、管理越難、利潤越薄”的宿命。

如果說前兩個版本是靠規(guī)模和韌性實現(xiàn)量變，那3.0就是靠系統(tǒng)效率實現(xiàn)質(zhì)變。百勝中國CEO屈翠容在投資者日說過一句讓全行業(yè)后背發(fā)涼的話：“我們要讓每多開一家店，成本在某些維度上繼續(xù)降低。”

這完全違背餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)常識，而百勝3.0的核心，就是用一套閉環(huán)體系，打破這個常識，實現(xiàn)規(guī)模與效率同步提升。具體落地，就是兩大核心邏輯：前端分層覆蓋全場景，后端聚合打造強壁壘。

1. 前端分層：同一個基建底盤，長出四張消費面孔

很多餐飲品牌做副牌、拓場景，都是重新選址、重新組建團隊、重新搭建供應(yīng)鏈，還沒等副牌站穩(wěn)腳跟，主品牌就被分散的精力和成本拖垮，這是中小品牌拓店的通病。

而百勝的前端分層，核心邏輯是“基建極致復(fù)用”，用一套后端支撐，覆蓋不同客群、不同場景、不同價格帶，不做重復(fù)投入，只做精準(zhǔn)覆蓋。

第一層：品牌矩陣錯位覆蓋，填滿價格帶空白。

百勝沒有讓旗下品牌內(nèi)耗，反而做了精準(zhǔn)定位分化：肯德基向上延伸，打造KPRO高端線，精準(zhǔn)收割都市白領(lǐng)群體，客單價悄悄提升3%-5%，但通過品質(zhì)升級讓消費者覺得“更高級、更值得”，沒有引發(fā)價格反感；必勝客向下沉滲透，將客單價從原先的120元壓至69元，SKU從100余個精簡至80多個，聚焦核心披薩單品，全年賣出超2億個披薩，2025年Q4利潤創(chuàng)下歷史新高。

一個品牌向上搶占高客單心智，一個品牌向下覆蓋大眾剛需市場，兩條腿同步發(fā)力，價格帶從20元覆蓋至200元，中間沒有任何斷層，不管是日常便飯、朋友小聚還是職場簡餐，都能被百勝旗下品牌承接。

第二層：店型矩陣毛細(xì)血管滲透，攻破下沉市場壁壘。

以往餐飲品牌都說下沉市場難做，核心是標(biāo)準(zhǔn)店投資太重、回本太慢，百勝直接針對性優(yōu)化店型：推出肯德基“小鎮(zhèn)店”，單店投資從標(biāo)準(zhǔn)店160萬大幅降至50萬，精簡設(shè)備、濃縮核心菜單，但品牌體驗和出品標(biāo)準(zhǔn)不打折，憑借輕量化模型，直接殺入400多個此前無法覆蓋的空白縣域市場，實現(xiàn)真正的下沉開疆。

更絕的是獨創(chuàng)的“雙子星”（Gemini）模式：肯德基與必勝客相鄰開店，共享后臺運營、共用倉儲和基礎(chǔ)設(shè)施，單組門店總投資僅70-80萬。相當(dāng)于在同一個商圈，開店成本近乎砍半，卻能實現(xiàn)雙品牌流量疊加，達(dá)成“1+1<成本，1+1>2收入”的效果，這是數(shù)學(xué)層面都難以復(fù)制的護(hù)城河。

第三層：情緒價值社交貨幣化，抓住年輕人消費心智。

當(dāng)下年輕消費者，早已過了單純追求“吃飽”的階段，對飽腹無感，卻愿意為“好玩、好看、有收藏價值”的情緒價值買單。2025年，百勝聯(lián)動70個頭部IP，推出聯(lián)名玩具套餐，全年賣出400萬份，其中Hello Kitty相機玩具，在二手市場價格直接翻倍。

小紅書上不少用戶坦言：“我已經(jīng)不吃肯德基很多年了，但為了這個聯(lián)名相機，特意專門去買了套餐。”這不是簡單的營銷套路，而是對消費降級時代的精準(zhǔn)洞察——不拼低價，而是給消費者一個心甘情愿付費的理由，靠情緒價值拉動復(fù)購和增量。

第四層：精簡SKU聚焦大單品，降低運營隱形成本。

百勝看似新品不斷，實則始終聚焦核心大單品，推行SKU精簡策略，肯德基核心菜單壓縮至50款左右，避免因品類過多導(dǎo)致的備貨壓力、食材損耗和后廚低效，用少而精的產(chǎn)品，提升供應(yīng)鏈和門店運營效率。

2. 后端聚合：規(guī)模即定價權(quán)，數(shù)據(jù)與AI即核心生產(chǎn)力

如果說前端分層是百勝吸引消費者的“表面打法”，那后端聚合才是它碾壓同行的核心殺招，這道由規(guī)模、數(shù)據(jù)、技術(shù)搭建的護(hù)城河，99%的餐飲品牌根本沒有能力搭建。

供應(yīng)鏈：不是簡單集中采購，而是手握絕對定價權(quán)。

百勝目前與200余家核心供應(yīng)商深度綁定，這種“深度”遠(yuǎn)超普通合作：憑借1.8萬家門店的龐大采購體量，供應(yīng)商愿意專門為百勝定制產(chǎn)線、鎖定長期采購價格，避開食材價格波動風(fēng)險。最終，百勝食材成本比行業(yè)平均水平低8%-12%，2025年全年僅供應(yīng)鏈一項就節(jié)約超5億美元成本。

換算下來，平均每家門店每年能通過供應(yīng)鏈節(jié)省2.7萬美元，幾乎抵得上一家門店全年的勞動力成本。沒有足夠的規(guī)模體量，就根本談不下這樣的合作，這是中小品牌永遠(yuǎn)邁不過的門檻。同時，百勝15個中央廚房實現(xiàn)98%產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，后廚效率比傳統(tǒng)中餐高出50%，進(jìn)一步夯實供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

數(shù)字化中臺：讓1.8萬家店，像1家店一樣標(biāo)準(zhǔn)化運轉(zhuǎn)。

百勝CTO張雷的觀點精準(zhǔn)戳中核心：“數(shù)字化要從前往后做，但數(shù)智化要從后往前做。”通俗來說，就是先打通全鏈路數(shù)據(jù)，再用數(shù)據(jù)反向驅(qū)動所有經(jīng)營決策。

百勝早在2019年就完成供應(yīng)鏈和門店營運的數(shù)字化布局，至今已穩(wěn)定運行7年，積累了海量運營數(shù)據(jù)。如今這套系統(tǒng)能精準(zhǔn)預(yù)判門店客流：提前告知門店次日下午3點會迎來小高峰，需提前備貨；實時監(jiān)控食材周轉(zhuǎn)率，低于閾值自動發(fā)出預(yù)警；甚至能根據(jù)天氣變化，動態(tài)調(diào)整外賣備貨計劃。

相當(dāng)于給1.8萬家門店，各配了一位24小時不睡覺、不出錯的頂級店長。普通餐飲還在靠店長個人經(jīng)驗排班、備貨，百勝已經(jīng)靠AI精準(zhǔn)預(yù)判銷量，這種運營效率的差距，就是生死差距。截至2025年，百勝會員總數(shù)突破5.4億，會員消費貢獻(xiàn)占比達(dá)66%，數(shù)字訂單占比高達(dá)90%，龐大的會員數(shù)據(jù)進(jìn)一步反哺數(shù)字化運營。

AI技術(shù)：從實驗噱頭，變成門店基礎(chǔ)運營設(shè)施。

百勝自研的“Q睿”AI智能體，已經(jīng)全面落地門店運營，實時監(jiān)控食材新鮮度、完成預(yù)測性采購、給出動態(tài)排班建議，直接讓食材周轉(zhuǎn)率提升30%，損耗率從行業(yè)平均5%壓至2.1%，大幅減少運營浪費。

更可怕的是AI賦能的后端效率：客服中心90%的客訴由AI直接處理，無需人工介入；新品上市1-2天內(nèi)，系統(tǒng)就能通過全網(wǎng)輿情分析給出產(chǎn)品調(diào)整建議，傳統(tǒng)品牌的反饋周期要按周計算，百勝按小時計算，快速試錯、快速優(yōu)化，牢牢抓住市場喜好。此外，百勝AI選址系統(tǒng)成功率高達(dá)92%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)選址70%的成功率，最大限度規(guī)避開店虧損風(fēng)險。

除此之外，百勝推行Mega RGM管理模式，依托數(shù)字化系統(tǒng)，讓一名片區(qū)經(jīng)理可高效管理2-4家門店，人力效率提升40%，管理成本大幅下降，實現(xiàn)管理層面的效率最大化。

三、加盟的本質(zhì)：先建閉環(huán)系統(tǒng)，再有序開放加盟

2025年，百勝凈新增門店中，加盟占比提升至36%，很多人看到這個數(shù)據(jù)，立刻斷言“百勝也開始靠加盟割韭菜”，這是對百勝模式最大的誤讀。

百勝的加盟邏輯，和市面上“品牌火了就盲目放加盟”的品牌完全相反：它是先用1.8萬家自營店，跑通數(shù)字化運營、供應(yīng)鏈、AI選址、標(biāo)準(zhǔn)化SOP全套系統(tǒng)，驗證模式百分百可行后，再有序吸納加盟商。

加盟商加入百勝，拿到的不是簡單的品牌授權(quán)和logo使用權(quán)，而是一套被1.8萬家門店驗證成功的完整商業(yè)操作系統(tǒng)：可直接套用高成功率的AI選址建議、鎖定低價供應(yīng)鏈、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化運營流程，肯德基門店投資回收期僅2年，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

百勝始終堅持自營門店占比超80%，先筑壁壘，再開加盟，這才是輕資產(chǎn)擴張的正確姿勢，是可控的規(guī)模化，而非盲目失控的擴張，和普通加盟品牌有著本質(zhì)區(qū)別。

四、這套模式能被復(fù)制嗎？中小餐飲的破局思路

看到這里，很多餐飲同行肯定會想：這套邏輯我懂了，回去我也搞數(shù)字化、上AI、做副牌。

但我必須潑一盆冷水：百勝的完整模式，基本無法復(fù)制。

它的成功有著極強的路徑依賴，是多年積淀的結(jié)果：38年的中國市場品牌積淀，消費者心智認(rèn)知難以短期撼動；10年持續(xù)的數(shù)字化投入，從2015年布局到2025年爆發(fā)，是長期復(fù)利的成果，沒有海量數(shù)據(jù)支撐，AI和數(shù)字化就是空殼；1.8萬家門店的規(guī)模體量，供應(yīng)鏈話語權(quán)有明確的量級閾值，達(dá)不到就沒有議價資格。

雖然學(xué)不了百勝的“形”，但完全可以借鑒它的“神”，適配中小品牌的落地思路很清晰：

借鑒前端分層思路：即便只有單品牌，也可以根據(jù)不同商圈，設(shè)計輕量化店型和標(biāo)準(zhǔn)店型，一家重體驗、一家重外帶，適配不同場景，不做一刀切；

吃透后端聚合邏輯：哪怕只有5家門店，也要盡早搭建簡易數(shù)據(jù)中臺，打通會員、財務(wù)、庫存數(shù)據(jù)，告別純經(jīng)驗管理，長期來看，這筆投入的時間價值一定為正；

堅守精簡SKU核心：別被“菜單越豐富，生意越好”的幻覺迷惑，多一個SKU，就多一條隱形成本鏈，少而精的產(chǎn)品，遠(yuǎn)比多而雜的品類，盈利能力更強、運營更簡單。

寫在最后：寒冬加速分化，系統(tǒng)戰(zhàn)勝人力

回到最初的核心問題：為什么全行業(yè)都在喊冷，百勝卻能逆勢盈利、瘋狂拓店？

因為它用業(yè)績驗證了餐飲行業(yè)的殘酷真相：寒冬不會殺死所有人，只會加速強者恒強、弱者出局的行業(yè)分化。

當(dāng)消費者錢包收緊、消費謹(jǐn)慎時，他們不會徹底放棄餐飲消費，而是會放棄不確定、無保障、性價比低的小品牌，像潮水一樣涌向標(biāo)準(zhǔn)化強、價格透明、風(fēng)險極低的連鎖巨頭。

百勝的增長飛輪已經(jīng)高速運轉(zhuǎn)：規(guī)模越大→供應(yīng)鏈成本越低→價格競爭力越強→門店盈利越穩(wěn)→吸引更多優(yōu)質(zhì)加盟商→規(guī)模進(jìn)一步擴大，形成完美閉環(huán)。而大部分中小餐飲的飛輪，還在因為招不到合格店長、備貨失誤、成本失控而頻頻卡殼。

百勝CFO丁曉用“謹(jǐn)慎樂觀”形容2026年行業(yè)走勢，這個詞格外清醒，這是歷經(jīng)多輪行業(yè)周期的巨頭才有的格局。它沒有喊出“大勝”的口號，只是篤定“努力不輸”；可當(dāng)整個行業(yè)還在糾結(jié)“怎么活下去”的時候，百勝已經(jīng)在規(guī)劃“如何實現(xiàn)門店和利潤再翻一倍”。

未來五年，當(dāng)你在商圈看到肯德基旁開著肯悅咖啡，隔壁再并排一家必勝客WOW店，三家門店共用一套供應(yīng)鏈、一個會員系統(tǒng)、一套數(shù)字化中臺運轉(zhuǎn)時，你就會明白：普通餐飲和百勝，早已不在同一個賽場。

這個差距，不是品牌名氣的差距，不是資金的差距，而是靠人做生意和靠系統(tǒng)賺錢的本質(zhì)差距。這句話，值得每一位餐飲人在深夜靜下心來，好好深思。

作者：小貝