今年二月份，宜家一次性宣布關閉了國內的7家店，其中包括了曾是亞洲最大宜家商場的“上海寶山店”，其他如廣州番禺店、天津中北店這些曾紅極一時的店面也赫然在內。

回首曾經，宜家這個年輕人心中家居用品的金字招牌，好像在近五年內日漸衰落，直到如今甚至已漸有式微之勢，國內年輕人為何不買賬了？宜家這幾年又做了哪些錯誤的決定、有哪些變化？

這一切，還要從頭說起。

（先說一句，我本人非常喜歡宜家，雖說下面的大實話可能有些露骨，但多是恨其不爭，鐵粉輕噴。）

1998年，宜家剛進入中國，華富大廈的宜家首店，便是如今上海徐匯商場店的前身。

宜家打卡，放在2015年左右，都算是一件時髦的事兒，更別說1998年了，據當地的小伙伴說，當時隔著玻璃窗仿佛能看到上萬人潮攢動，絕非現如今的樣子。

當時的宜家，憑借著自己價格低廉、設計前衛的特點，可以說在中國市場鶴立雞群，傲視群雄。

我記得2008年左右，電商有起步苗頭，但說起家具這種大件，人們還是習慣選擇去家具城，但當時家具城的家具，標價六千的床能讓你砍價到一半，更不用說還都是那種“半中半歐”的、千篇一律的設計風格了，“又貴又難看”這五個字，一點也不夸張。

轉過頭來看宜家——低廉的價格，透明的用料，純粹的北歐設計，還有提前為你布置好的樣板間，以及一頓可以平價吃到的“西餐”，在一眾家居城中顯得那么眉清目秀。

在往后十年時間里，各個城市里的宜家，基本上都是當地的家居業龍頭，一個宜家，就能帶動起周邊的客流量，這么近，那么美，周末……在宜家待一天也不錯。

但大家可能沒想到，如今它的衰落原因，也恰恰藏在了我上面說的這些贊美之言里。

一、曾經的價格卷王，今天反而失去了性價比

宜家的產品策略，一直是先定價格，再去考慮材料和設計。

比如市面上的床都要賣3000，那么我們就定個1500的價格，然后按照這個價格再去規劃設計、找供應鏈談材料，往往因為宜家的招牌和超大的出貨量，總能在于供應鏈議價中獲得主導地位，以此形成良性循環。

以前宜家的打折小黃簽，那真的是物美價廉的代名詞。

但隨著電商興起，且在2020年左右直播帶貨達到巔峰，一些工廠本身直接接觸消費者，甚至能把價格壓得更低，材料用得更好。

前兩年開始，人們抱團去廣東買沙發、買家具，仿佛形成了一種趨勢，即便你不愿意親自過去，現在完善的物流和售后機制，也能將你想要的任何一件家具帶回家，且花不了多少錢。

再看深耕實體店，卻未跟上電商腳步的宜家，就尬在了這里，甚至連“出租房標配”的調侃稱號都有些守不住了，因為，還有更便宜的。

二、電商席卷的時代，卻未跟上時代步伐

這也引出了我要說的第二點，宜家的電商，起步實在太晚了。

一開始，網購行業沒這么發達，創始人英格瓦老爺子又有“家具一定要親手摸到親自試過再買”的“祖訓”，線下店還那么火爆，仿佛理所當然地應該避開電商這條路。

我記得在2018年的時候，網上各種旗艦店林立，而宜家只是試運營，主要還是線上買+自提的模式，貨不全還不包郵，買個鏡子要200多的郵費，說真的，都不如去附近有宜家的城市逛上一遭了。

直到2020年3月，宜家才正式入駐某貓，這中間，足足談了8個月，再后來，直到2025年，才上了某東。

開始運營后，依舊沒有一個成熟的運營策略，直播帶貨找不到它、小商品也要收你9塊郵費，更不用說大件了；自己的商城app里，之前還要去搜拗口的系列名，才能找到想要的商品，真的是……

你說做了電商嗎？也確實做了，但甚至不如找些代購買的省心劃算。

三、二三線覆蓋不全，逛宜家要跨城市

我就生活在華北平原某個二線城市，這里從未有過宜家的身影，以往想去宜家，要周六日開車進京，去那家最火的四元橋商場，每次也是買一大堆東西回來，在宜家待一天，光停車費就要我好幾十……

一兩次、三四次都能接受，時間長了也就膩了。主要是麻煩，別人不敢說，反正我和家里那位確實是懶得再去。

其實很多人也面臨著和我同樣的境況：喜歡宜家→想去宜家→去不到宜家→不想去宜家。

一線城市能有四五家店的宜家，在哪怕二線城市都一家也沒有，說不出到底是因為什么。

四、國內設計審美提高，樣板間優勢不再

我不知道去宜家主要是逛什么，但我以前去宜家，很多時候都是欣其樣板間設計，無論是從搭配還是生活習慣、功能和實用性上，總能給到我新的靈感，也會讓人不由得贊嘆一句——高級，我家要這樣就好了。

但這幾年，越來越多的風格涌入，宜家好像自己單獨變成了一種“宜家風”，反而另一邊的某書里，奶油風、極簡風、原木風當道，人們一下子多了各種選擇。

一開始是看著新鮮，后來形成了一套完善的審美體系，宜家如今的設計雖說依舊不落俗套，但也并非再是曾經那個看著市場上“丑家具”們，毫不在意揚起頭顱的王者了，換句話說，現在選擇更多、更優，它并非唯一。

五、創始人辭世，內部人事變動影響下游決策

宜家多年來并未上市，創始人英格瓦老爺子早年間便將其變成“三權分立”的管理。

• 大兒子彼得掌握的“伊卡諾”（IkanoGroup），有全球大部分宜家商場運營的主導權。
• 二兒子約納斯掌控的“英格卡”（IngkaHolding），則主要負責產品設計和運營策略。
• 小兒子馬修斯則擁有“英特宜家”（InterIKEA），沒錯，商標在他手里。

這個運營模式，可以理解成是二兒子向小兒子買商標設計（一般要付出營業額3%），再在大兒子的商場里售賣，三家公司并不從屬，而是互相合作關系。

雖然看上去像是公平的三權分立，但管理難免會產生分歧和混亂，遠不如曾經英格瓦老爺子一人掌舵時順暢。

后續在他辭世后，宜家設計主管Marcus和中國區總裁朱昌來，先后因各種原因離開宜家，不知道是否因為巧合，反正在這個時間段前后，身邊的人都覺得宜家開始有些“變味”、不懂消費者了。

我記得之前經典的藍色博爾克玻璃杯，以前幾乎人人逛宜家都會買上一兩個，但后來居然直接下架換新色了，令人費解。

六、中西方理念不同，材質成了桎梏

最后要說的一個問題，或許就是理念和選材用料上。

利用回收材質制作家具，是宜家一直以來堅持在做的，我們也經常能看到商場里的小牌子，上面自豪地寫著“利用可再生材料”的標語，海洋塑料回收做靠墊、塑料餐盒回收做地毯，到現在為止，宜家許多家居用品都堅持了“可再生”理念。

你說貴吧，也并不算太貴，但材質確實不能算好，“拼夕夕”上隨便一找，比它便宜材質還好的東西有的是，畢竟大多時候，這種回收處理的生產成本，都要比使用原材料高。

當然，在國外這概念也確實是受人肯定，并真正實打實掏腰包，但放到現在隨隨便便挑個抱枕都能讓你選花眼的國內，大多數人的心路歷程還是支持、理解、贊同，轉頭去買更便宜材料更好的，人性如此。

文末結語：

即便我嘮嘮叨叨說了這么多，也只能是站在我個人的“單視角”下闡述，這波宜家閉店潮，也可能代表著宜家從高租金、大店鋪，轉向更小店面+線上模式。

但無論如何，通過我的敘述，相信也能讓諸位大概理解，為何現在的宜家，不如之前那么受中國年輕人的追捧了。

從宏觀來講，家居行業推陳出新百家爭鳴，自然要比單一品牌壟斷更好，但從個人感情上來講，我也不愿看到宜家一步步走向消亡。

畢竟在曾經驅車前往的幾個周末里，我都在感嘆著7塊錢的博爾克杯子、49的拉克邊幾、餐廳里19塊錢的瑞典肉丸，以及總能撿到漏的循環市集……

無論是這種樣板間+貨架交錯的零售模式，還是低廉的價格和純正的北歐設計，都實打實地給了當初小小的我一些人生震撼，相信第一次去宜家的你，應該也是這種感覺。

感謝閱讀。