四川
3月24日，海底撈披露2025年業績。
全年，海底撈實現收入432.25億元，同比增長1.1%；歸母凈利潤40.5億元，同比下降14.0%，利潤下降主要受翻臺率下降，以及產品、場景等創新模式方面的調整影響。
概括起來就是，增收不增利，客流量下滑，翻臺率下降，新業務補位。
其實，很大程度上，海底撈業績下滑，不是海底撈的問題，海底撈的陣痛是行業性的。
背后是全國餐飲收入增速銳減至 3.2%，并且，跑輸了社會消費品零售總額 3.7% 的增速 。
在這種宏觀背景下，海底撈3000萬人次客流量的下滑，既是消費習慣變遷的因，也是行業內卷加劇的果。
先看一下核心指標。
海底撈2025年財報核心指標
可以確認的是，海底撈并沒有通過降價來挽留顧客，它的客單價（97.7元）在存量競爭中維持了穩定性 。
這意味著客流量的下滑是純粹的“人頭流失”。
這是一個壞消息當中的好消息，總比客單價和客流量同時下滑要好。
然后說一下，客流量的下滑。
宏觀因素就不說了，消費疲軟影響的是整個行業，在這兒說沒意義。
說一下微觀層面上的——新一代的消費群體的變化。
在過去的二十年里，海底撈定義的“極致服務”是核心護城河。
但是最近兩年，情況出現了變化
一方面，是因為隨著餐飲工業化的普及，標準化的情緒勞動已經不再具備稀缺性。
當消費者在各種社交媒體上被各式各樣的“社恐式過生日”、“跳科目三”等內容反復洗禮后，服務的邊際效用開始遞減。
另一方面，新的消費群體成長起來之后，大家會有一種“反極致服務情緒”，反而更加強調“邊界感”。
這種現象在經濟學上可以解釋為：當服務作為附加值的成本超過了它帶來的心理滿足時，消費者會轉向那些更純粹、更專注產品本身的品牌。
還有一個因素是，海底撈本身就處在戰略收縮-轉型的周期。
2025 年，海底撈主動關停或搬遷了 85 家自營餐廳，原因是經營表現未達預期、商業地標遷移或設施老舊 。
與此同時，加盟模式正在改變海底撈的資產結構。
2025 年，加盟餐廳數量由上一年的 13 家激增至 79 家，其中 45 家為自營轉加盟 。
這種轉向背后的邏輯是：通過加盟商的本地資源降低三四線城市的運營風險，同時利用特許權使用費獲得更高毛利的收入。
此外，為了挽回流失的客流量，海底撈在 2025 年完成了超過 200 家特色主題門店的改造，進行了鮮切肉店、夜宵與場景店、大排檔模式等新的嘗試。
這些轉型都是需要成本的，所以我們看到海底撈的原材料成本同比增長了8.11%，原材料成本占比則上漲了2.6個百分點，達到40.5%。
海底撈紅石榴計劃下的多品牌矩陣
堂食客流承壓，海底撈就得尋求其他的增長曲線。
2025 年海底撈外賣業務收入達 26.58 億元，同比增長 111.9% 。外賣收入占總營收的比例從上一年的 2.9% 提升至 6.1% 。
雖然它的外賣策略被很多人吐槽“貴、難吃、量少、掉價”，但業績在那兒擺著，外賣的高增長確實在某種程度上，彌補了主品牌堂食營收的下降。
還有一個就是海底撈財報重點推介的“紅石榴計劃”——多品牌矩陣戰略。
截至2025年末，除主品牌外，海底撈已經運營 20 個餐飲子品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等領域，餐廳總數達 207 家 。
2025 年，這些多元化業務產生的收入達 15.21 億元，同比暴漲 214.6% 。
背后是孵化機制的創新，包括：
“掌勺人”體系——激發內部創業潛力，讓能夠解除一線客群的員工自主開發新品類 。
“百姓廚房”體系——總部主導孵化，利用強大的供應鏈實現多品類、多層級市場覆蓋 。
這樣一來，外賣業務+多品牌矩陣，再加上調味品及食材銷售，以及前面提到的加盟業務，這些新業務合計貢獻收入占比已從約5.5%提升至約13.1%，海底撈收入結構正在發生實質性轉變。
但你說這些新業務能把人撈回來么？
肯定不能。
還是那句話，海底撈業績的下滑不完全是“內生因素”，背后是整個行業面臨的陣痛。
在當前的宏觀環境下，消費呈現出顯著的 K 型分化：一端是追求極致性價比的平替產品，另一端是追求極致體驗的高端溢價。
海底撈正處于這個 K 型結構的連接點上，算不上是平價，也說不上高端，結果就是同時被兩頭擠壓。
海底撈的策略基本上是向下兼容。
但越是向下，潛在客群的選擇也越多，競爭也越激烈，海底撈彎腰低頭也是心不甘情不愿，確實不那么容易。
所以轉型本身不是主動選擇，任何一個領域的存量競爭都很慘烈。
唯有熬過周期，才能舒服一點吧。
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