科技四少??有料商業編輯團隊原創

作 者 |四 少

2024年9月，釘釘總裁葉軍專程趕赴杭州，目的只有一個：挽留伊芙麗。

伊芙麗是天貓的頭部女裝品牌，在釘釘上運營多年，考勤、審批、內部協同，整套流程都跑在釘釘上。這樣的客戶，不到萬不得已不會主動遷移——遷移的成本，不只是換一個App，而是要把整個組織的工作習慣重新跑一遍。

葉軍去了，據說帶去了方案，也帶去了誠意。但對方的態度很清楚：我們已經決定了，要去飛書。

葉軍無功而返。

這件事沒有激起什么水花。一家女裝公司換了個協同工具，不是什么大新聞。但在B端軟件這個行業，客戶主動遷移是一件比數據下滑更值得警惕的信號——它意味著，用戶對你的不滿，已經積累到了愿意承擔遷移成本的程度。

釘釘的麻煩，比發布會上的數字所呈現的，要嚴重得多。

事實上，釘釘的問題早在幾年前就已經埋下了。要理解這些問題，得從一個人說起。

這個人叫陳航，花名"無招"。

1999年，無招還是個大學生，在阿里巴巴實習。彼時的阿里剛剛起步，馬云帶著十八羅漢在湖畔花園的公寓里摸索方向，整個公司加起來沒幾十個人。無招就是在那時候第一次踏進這家公司的。但隨后他去了日本，一待就是十一年。

這十一年里，中國互聯網完成了它最重要的一次加速。2003年淘寶上線，支付寶同年上線、次年獨立運營，2005年阿里收購雅虎中國，2007年阿里巴巴B2B在香港上市……那批1999年留下來的同齡人，有人成了合伙人，有人握著期權財富自由，有人的名字被反復寫進商業史。而無招在哪里？在東京，做著一份和中國互聯網浪潮毫不相干的工作。

等他回過頭來，阿里已經是另一個世界了。他是個遲到者。

2010年，是吳泳銘把他拉回來的。回歸后的無招先后參與了一淘和來往的項目，兩個都沒做起來。來往是阿里對抗微信的產品，全力以赴，全軍覆沒。那段經歷給無招留下的最深印象，不是失敗本身，而是失敗的原因：他們做的不是用戶真正需要的東西。

2014年，無招拿到了一次機會。阿里內部決定孵化一款面向企業的協同辦公工具。彼時的中國企業服務市場幾乎是一片空白，沒有人知道這個方向能不能走通。無招帶著一支小團隊，在阿里的邊緣地帶開始折騰。

2015年1月，釘釘上線。

釘釘的核心功能之一"釘"，來自無招和一家公司老板的一次普通聊天。那位老板說，發消息給員工，對方看了不回，他干著急，毫無辦法。無招把這個需求記下來了。后來"已讀未回"的強提醒、強催辦功能，成了釘釘區別于其他通訊工具的標志性特征，也成了無數打工人的心理陰影。

這就是無招的方法論：不從產品邏輯出發，從用戶的真實痛點出發。釘釘就是這個方法論的產物。只是這個"用戶"，從一開始就是老板，而不是員工。

釘釘后來跑得很快。上線不到幾年，用戶從零做到數億；2020年疫情爆發，一夜之間幾千萬學生涌進來上網課，釘釘單日新增用戶破紀錄，服務器連續擴容十余次，無招在網上發求救帖，拜托阿里云工程師救急。那是釘釘最高光的時刻——也是無招命運開始轉向的起點。

就在那一年，阿里提出了"云釘一體"戰略。

邏輯很簡單：釘釘有海量企業用戶，阿里云需要企業客戶，兩者打通，釘釘負責拉用戶，阿里云負責賣服務，互相導流，效益最大化。戰略層面聽起來無懈可擊。

但無招不認同。

他認為，釘釘要做成一個獨立的平臺，最終走向上市，而不是成為阿里云的導流工具。兩條邏輯表面上有交集，內核里根本對立：一個是要把釘釘做成獨立的商業主體，另一個是要把釘釘變成集團生態的螺絲釘。

這個分歧，沒有被公開討論，也沒有被正式擺上臺面。2020年，無招被調離釘釘CEO的位置，轉任張勇的助理。2021年，他正式離職，創辦了一家叫"兩氫一氧"的公司，悄悄走了。

他走得沒有什么聲響。但歷史后來給了他一個遲來的交代。

2023年8月，釘釘正式脫離阿里云；同年11月，阿里正式宣布終止"云釘一體"。終止的原因寫在財報和內部復盤里，用各種商業語言包裝著，但核心意思只有一個：這條路沒有走通，通過釘釘給阿里云導流的效果，遠不及預期。

無招離開的時候堅持的那個判斷，被現實一一印證了。

只是他已經不在那里了。

回來的代價

2025年3月31日，阿里收購了兩氫一氧的投資人股份。無招回來了，重新出任釘釘CEO。

沒有人知道這筆交易背后談了多久，也沒有人知道他回來的條件是什么。但時機本身已經說明了一些事：阿里需要他，而且是在AI這個節點上需要他。

彼時整個科技行業都在喊AI轉型，企業服務賽道尤其焦灼。釘釘頂著8億用戶的規模，卻在AI這件事上給人的感覺是"熱鬧但虛"——2023年就接入了通義千問，功能一個接一個上線，但真正用起來的人寥寥無幾。用戶在知乎上問的不是"釘釘AI怎么用"，而是"釘釘AI懸浮窗怎么關"。

無招回來之后，做的第一件事不是發布會，而是整頓。

早會、晚會，午休壓縮到45分鐘。全員9點到崗，21點開晚會復盤。他自己凌晨12點在辦公室轉，看到誰不在工位，第二天當面問：昨晚你去哪了。管理崗要學Python，技術崗的代碼量被倒查，容不得注水。

續約這件事，他設了一道門檻：通過Python考試，并且完成一個任務——從飛書拉來一個客戶。

這個要求在外界看來近乎行為藝術，但邏輯其實很清晰：他要的不是在釘釘混日子的人，他要的是能打仗的人。而檢驗一個銷售或產品經理能不能打仗，最直接的方式，就是讓他去把競爭對手的客戶搶過來。

半年之內，三四百人離開了釘釘。員工總數從高峰期的約1900人降到約1600人。離開的人在社交媒體上自稱"釘釘難民"，帖子在圈子里廣泛流傳。

無招對這件事的回應，只有一句話："這是一個要做創業者還是工作者的問題，實際上是雙向選擇，創業者會選擇跟創業者在一起。"

但他顯然沒有時間去在意這些。整頓組織的同時，他在密集地推產品。

2025年8月，釘釘十周年發布會，無招一口氣發布了十余款產品：AI聽記、AI搜問、AI表格、釘釘ONE……這一次他給釘釘貼上了新標簽："AI釘釘1.0"。

四個月后，2025年12月，"AI釘釘1.1"發布。無招在臺上說了一句后來被反復引用的話："軟件不需要界面，只需要接口。"這句話的意思是，未來的軟件交互方式將被AI徹底重寫，釘釘要提前下注。

2026年3月，他又發布了"悟空"——一個定位企業級AI原生工作平臺的產品，能夠操作PC、編輯文件、調用企業APP，打通釘釘、微信等各類平臺。發布會上，無招說："打碎釘釘，用AI重建，煉出悟空。"

節奏之快，幾乎是在用發布會的頻率對沖外界的質疑。

在B端軟件賽道，密集發布從來有兩層意思：一層是打給用戶看的，告訴他們產品在動，方向是對的；另一層是打給資本市場和集團管理層看的，證明這支隊伍還能跑，值得繼續押注。兩層意思，無招都需要。這不是什么高明的策略，而是一個回歸者在有限時間里證明自己的唯一方式。

但問題在于，發布會是給誰看的？

釘釘的主流用戶，是中小學的老師、縣城里的零售商、工廠里的基層主管。他們每天在釘釘上做的事，是發考勤通知、跑審批流程、找上個月的報價單。對他們來說，AI表格能不能讓運營跟進的達人從30個變成2000個——這個問題，跟他們的日常工作沒有任何關系。

這是無招面對的一個根本性錯位：他手里的武器越來越新，但他的主戰場，需要的不是這些武器。

2026年3月，阿里成立Alibaba Token Hub事業群，釘釘整體并入，同時在其下設立悟空事業部，由集團CEO吳泳銘直接負責。這個動作意味著釘釘在阿里內部的戰略地位被進一步拔高——AI to B的超級入口。

名頭更響了，但用戶還是那些用戶。

三國殺

2025年7月某天，釘釘官宣了AI表格功能。

消息發出去還不到24小時，飛書就推出了升級版多維表格，同時宣布這個功能接入企業微信和釘釘。飛書首席商業官林嬋在社交媒體上公開喊話："企業微信的流程都走完了，釘釘你們要抓緊啊。"

這句話說得像打臉，但邏輯很清楚：這是在向潛在客戶發信號——你看，我們比他們快，比他們開放，比他們有誠意。

這一幕，把三家的真實處境說得比任何競品報告都清楚。

企業微信最省心，所以飛書才會第一個打招呼說"流程走完了"。背靠微信的連接能力，企業微信從來不需要解決"用戶從哪來"的問題。每一個中國人的手機里都有微信，企業微信只需要在這個基礎上往上搭就行了。它的問題是創新動作相對保守，在AI這件事上沒有明顯的攻勢，更像是守擂，而不是打擂。

飛書的處境最矛盾。產品體驗是三家里公認最好的。多維表格、文檔協作、項目管理，飛書在幾乎每一個功能維度上都被認為領先同行。飛書CEO謝欣甚至直接說："飛書多維表格比釘釘領先至少12個月。"但飛書有一個繞不開的問題：人太多，錢太燒。大約4000人的團隊，是釘釘的兩倍。產品做得越精細，人力投入就越大。2024年，飛書已經啟動了一輪幅度約20%的裁員。好用，但市場滲透率始終上不去——B端市場的采購決策，從來不只看產品好不好用。

釘釘的處境則是規模最大、積弊也最深。8億用戶、2600萬家企業組織，市占率超過30%，這些數字放出去沒有人敢小看。但規模有時候是負擔，不只是資產。用戶基數越大，改起來越難，每一次產品升級都可能讓一批人不舒服。何況釘釘的主流用戶，本來就不是對新功能最敏感的那批人。

到了2026年3月，三家把牌直接攤在了桌面上。17日，釘釘發布"悟空"。19日，飛書發布"飛書aily"，企業級Agent產品集中亮相，幾乎沒給對方留任何空檔。B端AI商業化這場仗，正式開打了。

但這場仗真正的變數，不是誰的產品功能更強，而是一個更樸素的問題：企業愿不愿意為AI買單？

釘釘的主流客戶，是遍布全國的中小企業和學校。這批用戶用釘釘，很多時候是因為免費，或者是因為政府、學校等機構要求用。IT預算有限，對新技術的接受周期長，決策鏈條復雜。飛書的目標客戶層級更高，愿意為好產品付費，但這個市場的天花板也更低。

換句話說，釘釘有規模，但這個規模里真正能轉化成AI付費用戶的比例，遠比發布會上的數字所暗示的要小；飛書有客戶質量，但盤子本來就不大，還要靠優化人效來控制成本。

三家都在等一個還沒有出現的答案。

兩場仗

無招其實在同時打兩場仗。

第一場，是打給阿里看的。

他回來的背景是阿里的戰略需要，而不是他個人的情懷召喚。吳泳銘需要一個能在AI時代扛B端旗幟的人，釘釘需要一個能鎮住場子、敢于大刀闊斧的掌舵者。無招符合這個條件——他創立了釘釘，懂產品，有魄力，而且有過被歷史驗證的判斷力。

于是他回來，整頓隊伍，密集發布，高調喊話，把釘釘重新推到輿論中心。這場仗他打得相當漂亮：組織動了，產品動了，品牌聲量也回來了。從集團戰略的視角看，這個成績單是交得出去的。

但第二場仗，才是真正難打的那場。

這場仗是打給用戶的。

釘釘欠用戶的債，不是一張發布會能還清的。多年以來，釘釘在中國企業數字化進程中扮演的角色，更多是一個"管理工具"——幫老板管員工，幫機構管流程。這個定位讓它積累了龐大的用戶基數，但也讓它背負了一個根深蒂固的形象問題：用釘釘的人，大多數是被要求用的，而不是自己想用的。

這種被動使用的關系，是釘釘AI轉型最深的一道溝。

一個用戶之所以愿意為一個工具的新功能付費，前提是他對這個工具有主動的依賴和信任。釘釘從第一天起就把"釘"這個功能給了老板，讓老板管住員工——這在當年是最精準的產品決策，但也在用戶心里種下了一顆種子：這是一個監控工具，不是一個幫我提高效率的伙伴。當AI功能強行出現在他們的界面上，第一反應是找按鈕把它關掉，不是因為功能不好，而是因為信任從來沒有建立起來。

這個困境，在企業軟件史上不是第一次出現。微軟Office曾經是全球最普及的辦公工具，但當它試圖推Clippy（那個會彈出提示氣泡的回形針助手）時，用戶的反應是鋪天蓋地的厭煩——不是因為Clippy不夠智能，而是因為用戶對Office的感情是"不得不用"，而不是"想要用"。后來微軟花了將近三十年，才用OneDrive、Teams和Copilot一點一點重建了用戶的主動依賴。三十年。

無招沒有二十年。

無招當然看到了這個問題。他說要系統性地梳理用戶需求、逐項修復反饋，把欠用戶的債一筆筆還清。這是產品主義者的本能反應——回到用戶，回到需求，從最基礎的地方重建信任。

但這條路需要時間，而他面對的外部壓力，沒有給他充裕的時間。

飛書在追，悟空剛發布兩天對方就擺出了"飛書aily"；阿里在看，每一個季度的數據都是一次考核；市場在等，AI商業化的窗口期不會無限延長。

這就是無招的困境：他同時需要兩種速度——對內，慢下來，重建用戶信任，把AI真正嵌進工作流；對外，快起來，在競爭窗口關閉之前完成布局。

這兩種速度，天然是矛盾的。

2025年12月，他在發布會上說："軟件不需要界面，只需要接口。"這句話被很多人解讀為一個宏大的產品愿景。但還有另一種解讀：也許，對于那些每天只是想安靜地走一遍審批流的用戶來說，他們從來就不需要一個界面越來越復雜的工具。他們需要的，是一個讓事情變簡單的出口。

問題是，"讓事情變簡單"，從來都是最難做到的事。

2026年3月，"悟空"發布。無招站在臺上說："打碎釘釘，用AI重建，煉出悟空。"

打碎再重建，是勇氣，也是賭注。

賭的是：這一次，他能夠同時贏下兩場仗。贏得阿里的戰略耐心，也贏得用戶真正的信任。

這兩件事，他上一次在釘釘只做成了一半。

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