文：侯煜

編輯：cc孫聰穎

2025 年年報發(fā)布季，對中國家電行業(yè)是一個不容忽視的節(jié)點，延續(xù) 20 余年的競爭格局被徹底改寫。

時間倒回至 2016 年，美的集團一場發(fā)布會落幕，為呼應當時的會議主題，時任集團公關總監(jiān)在祝酒時指出，美的已經是一家互聯(lián)網公司。在場人士舉杯致意，彼時這句話更像是對未來轉型的期許。

十年后的 2025 年財報發(fā)布，外界開始用 “6000 億 AI 巨頭” 定義美的，這一定位也在企業(yè)內部得到廣泛認同。

美的向來愿意擁抱前沿技術概念。當然，按照美的的風格，這種擁抱并非盲目跟風，而是結合自身特質的小目標。成為西門子、GE這類硬核科技制造企業(yè)，一直是美的的夙愿。

如果說美的的方向是尋找第二曲線，海爾則走上了另一條以全球化為底色的路徑。

海爾智家由行業(yè)內資深銷售出身的李華剛主導掌舵。對銷售背景的管理者而言，拓展全球市場、實現產品全球化覆蓋，是毋庸置疑的終極方向。也正因如此，海爾的國際化布局啟動早、推進穩(wěn)，全球化程度始終處于行業(yè)前列。

與前兩者順暢推進的轉型路徑不同，格力的第二曲線布局起步并不算晚，卻因種種緣由始終未能落地成型，轉型故事講得磕磕絆絆，最終只留下滿盤遺憾。

格力電器在創(chuàng)始人朱江洪執(zhí)掌時期，就憑借過硬品質樹立了行業(yè)金字招牌。董明珠接任后，為企業(yè)規(guī)劃了更多元的發(fā)展方向：收購銀隆試圖打造第二增長曲線，引入具備流量屬性的年輕員工為品牌注入活力，將傳統(tǒng)線下專賣店體系轉向線上 “董明珠店”，也寄托著依托企業(yè)品牌實現個人品牌長期發(fā)展的訴求。

三家企業(yè)懷揣不同的發(fā)展愿景，走上了三條截然不同的戰(zhàn)略路徑。而 2025 年的財報數據，將三種選擇帶來的結果，清晰呈現在市場面前。

不同的發(fā)展觀，不同的發(fā)展節(jié)奏

格力電器的財報將在 4 月 28 日晚間才發(fā)布。財報正式披露前，市場已根據其三季度業(yè)績對全年表現做出估算：2025 年前三季度格力實現營收 1376.54 億元，同比下滑 6.62%；歸母凈利潤 214.61 億元，同比下降 2.27%。按行業(yè)慣例與歷史季度占比推算，其全年營收大概率在 1800—1900 億元區(qū)間，凈利潤約 300—320 億元，整體延續(xù)低增長甚至小幅下滑態(tài)勢。

按此推算數據可知，從市場規(guī)模來看，延續(xù)二十多年的白電三足鼎立格局，已經不復存在。

美的集團 2025 年營收達到 4585 億元，規(guī)模接近海爾智家 3023 億元與格力電器約 1800 億元營收之和（注：此處為行業(yè)普遍表述，側重規(guī)模層級對比，實際兩者合計略高于美的），超 5800 億元的市值（2026 年 4月 1 日口徑），更是以絕對優(yōu)勢確立了行業(yè)超級巨頭的地位。行業(yè)清晰形成一超、一強、一追趕的全新競爭格局。

財務數據的差距并非簡單的數字對比，背后是三家企業(yè)多年前戰(zhàn)略抉擇的長期兌現。

之所以走到截然不同的發(fā)展局面，根源在于三家企業(yè)對未來增長的底層認知本就不一樣，長期理念差異，最終演變成完全不同的現實結果。

格力電器董事長董明珠

美的把更大的增長空間，放在了家電業(yè)務之外，在工業(yè)制造、新能源等更廣闊的 ToB 市場尋找增量。

海爾則把增長寄托在中國之外，依靠全球高端市場布局和品牌價值提升，構筑長期競爭力。

而格力，可能始終相信，增長的根基仍在空調主業(yè)之內，把核心賽道做到極致，就足以穿越行業(yè)周期。

國內家電市場從全民普及的增量時代，步入更新?lián)Q代的存量時代后，三種戰(zhàn)略的效果被徹底放大。

美的的多元化布局，既打開了現實的增長空間，也為資本市場留下了充足的想象余地。

海爾的全球化深耕，則有效規(guī)避了國內市場的激烈內卷。

相較之下，格力對空調業(yè)務的過度依賴，讓它在行業(yè)轉型期承受著更為突出的經營壓力。

美的集團：第二增長曲線成型，盈利質量仍待驗證

美的的轉型，繞不開 2017 年對德國工業(yè)機器人企業(yè)庫卡的收購。這筆近 300 億元的收購在當時引發(fā)行業(yè)質疑，一家家電企業(yè)為何要重金布局機器人領域。

后續(xù)的業(yè)務布局給出了答案，收購庫卡只是美的拓展第二曲線的開端。在管理層的規(guī)劃中，美的集團的增長空間早已跳出家電賽道。

此后，美的持續(xù)布局工業(yè)機器人、樓宇科技、新能源、醫(yī)療設備等領域，構建起完整的 ToB 業(yè)務體系。截至 2025 年，美的 ToB 業(yè)務營收突破 1200 億元，成為支撐企業(yè)發(fā)展的第二支柱。

十年前 “美的成為互聯(lián)網公司” 只是一句愿景，如今美的以科技集團的定位立足市場，已是不爭的事實。同時，美的海外收入接近 2000 億元，占比超四成，在搭建第二增長曲線的同時，完成了全球化布局。

美的集團董事長方洪波

ToB 業(yè)務以 17.5% 的增速成為集團增長新引擎，但盈利水平與增長質量仍需時間檢驗。

業(yè)務內部增長還欠均衡，樓宇科技業(yè)務增速達到 25.72%，機器人與自動化業(yè)務增速僅 8.05%，在核心板塊中增速墊底，庫卡并未釋放出預期的增長動能。

同時 ToB 業(yè)務整體毛利率低于成熟的家電業(yè)務，現階段仍處于以規(guī)模拓展市場的投入階段，對集團利潤的貢獻度，尚未匹配其收入占比。

海爾智家：成效顯著的全球化和長期偏低的估值

2025 年 財報顯示，海爾智家海外收入占比突破五成，毋庸置疑，海爾成為中國家電企業(yè)中全球化程度最高的企業(yè)。

實際上，海爾早早預判國內家電市場增長將逐步放緩，率先將發(fā)展重心轉向全球。海爾的全球化并非簡單的產品出口，而是通過收購 GE Appliances、Fisher & Paykel 等海外本土品牌，實現本地化運營。

與此同時，海爾全力推動產品高端化，眾所周知，海爾旗下卡薩帝品牌是非常成功品牌高端化案例。海爾試圖通過全球化與高端化雙輪驅動，打通高端產品出海之路。

但高端化與全球化布局需要持續(xù)的資金投入，2025 年海爾利潤增速放緩至 4.39%，第四季度營收甚至出現下滑。從財務數據來看，美的營收規(guī)模為海爾的 1.5 倍，凈利潤卻是海爾的 2.25 倍（2025 全年口徑），利潤率差距更為明顯。如何在規(guī)模擴張的同時提升盈利質量，成為海爾亟待解決的問題。

從資本市場的角度而言，海爾智家的市場的估值卻遠低于美的集團， 2026 年 4 月 1 日，海爾智家市值甚至被格力電器反超。由此可見，市場并未為其全球化布局給予估值溢價。

實際上，這并非市場判斷失誤，這是由海爾的戰(zhàn)略路徑、業(yè)務結構與增長敘事決定的。

海爾智家董事長李華剛

海爾智家本質是海爾集團家電業(yè)務的整合平臺，這一定位使其估值被綁定在家電賽道，即便經營表現優(yōu)異，也只能獲得成熟制造企業(yè)的估值定價。

海爾營收超八成來自傳統(tǒng)家電業(yè)務，ToB 業(yè)務規(guī)模有限，未能形成第二增長曲線。全球化布局帶來的高整合與運營成本，導致企業(yè)期間費用率高企，出現增收不增利的情況。

同時海爾集團在生物醫(yī)療、工業(yè)互聯(lián)網等高估值領域的布局，無法在海爾智家的財報中體現，生態(tài)價值被嚴重低估。

資本市場看重企業(yè)的成長性與確定性，美的依托家電 + ToB 雙輪驅動，實現了向科技企業(yè)的估值切換，而海爾仍被定義為傳統(tǒng)家電龍頭，增長空間見頂的預期，使其估值長期處于低位。

海爾的破局關鍵，并非將集團業(yè)務簡單并入上市平臺，而是通過完善信息披露、量化業(yè)務協(xié)同價值，讓資本市場看到家電業(yè)務背后的生態(tài)入口價值，同時優(yōu)化運營效率、提升利潤率，以真實業(yè)績推動估值修復。

格力電器：主業(yè)依賴度過高，轉型之路屢屢受挫

格力的發(fā)展始終圍繞空調主業(yè)，2025 年，空調業(yè)務依舊貢獻近八成營收。房地產市場調整、行業(yè)價格戰(zhàn)加劇，讓格力的經營壓力遠超同行。

格力并非沒有嘗試多元化轉型，在新能源、智能裝備等領域均有布局，但業(yè)務規(guī)模始終較小，未能形成有效支撐。企業(yè)海外收入占比僅 15%，全球化布局進展緩慢，曾經的空調之王，正面臨嚴峻的轉型考驗。

格力依托朱江洪時期奠定的制造與品牌基礎，空調產品成為市場標桿，凈利潤率常年位居行業(yè)前列。但坐擁優(yōu)質基礎的格力，卻在轉型過程中屢屢陷入困境。

格力的多元化布局大多以失敗告終，銀隆新能源并購項目持續(xù)虧損，成為企業(yè)財務負擔，手機、玫瑰空調等產品脫離市場需求，僅淪為營銷話題，未能形成實際增長動力。大量資源投入多元化嘗試，卻始終未能培育出第二增長曲線。

同時，格力電器目前的掌舵者董明珠的個人 IP 與格力品牌深度綁定，短期為企業(yè)帶來流量熱度，長期卻讓企業(yè)形象受個人爭議影響，渠道體系的頻繁調整，也導致經營穩(wěn)定性下降。

高凈利潤率依靠成本控制實現，并非業(yè)務增長驅動。資本市場給予格力 7-8 倍的市盈率，遠低于美的，也逐漸被海爾逼近，市場對其未來成長空間持悲觀態(tài)度。

格力擁有行業(yè)頂尖的制造能力與品牌資產，卻在行業(yè)轉型關鍵期錯失發(fā)展機遇，未能將空調主業(yè)的優(yōu)勢轉化為多元化發(fā)展的動力。

若不能盡快理順決策機制，減少個人色彩對公司的過度綁定，并快速找到適合自己的轉型方向，這家昔日的行業(yè)標桿恐怕很難走出當下的發(fā)展困局，會持續(xù)地走下坡路。

【編后語】

市場流傳多年的 “白電三巨頭” 說法，早已不適用于當前的行業(yè)現實。隨著美的、海爾、格力戰(zhàn)略方向徹底分化，昔日三足鼎立的格局正式瓦解，一超、一強、一追趕的新競爭格局已然確立。三家企業(yè)帶著不同的發(fā)展訴求，在存量競爭與產業(yè)升級的浪潮中，走上了三條截然不同的道路。

美的以 ToB 業(yè)務打開第二增長曲線，海爾堅持全球化與高端化布局，均展現出對行業(yè)周期的前瞻把握。反觀格力，在行業(yè)轉向存量競爭與生態(tài)競爭的關鍵階段，仍過度依賴空調主業(yè)，轉型遲遲未能破局，戰(zhàn)略滯后與治理約束正讓企業(yè)一步步陷入被動。

從行業(yè)啟示來看，海爾作為中國家電的金字招牌，仍可通過集團業(yè)務協(xié)同，在資本市場打開更大的估值空間。而格力當下的發(fā)展困境也印證了，企業(yè)若想真正扭轉局面，管理層的與經營思路的調整，或許才是核心解藥。

三家企業(yè)的分化之路，正是中國家電乃至中國制造的真實縮影。它也在提醒行業(yè)：發(fā)展理念與掌舵人的格局，直接決定企業(yè)能走多遠、走多穩(wěn)。企業(yè)最終求仁得仁，如今的規(guī)模與處境，本質上都是當年戰(zhàn)略選擇與初心的必然結果。