賣掉“拖油瓶”，聯合利華想專心對付歐萊雅

傳統快消時代落幕……

在國內企業追求“大而全”時，國際快消巨頭已經嘗到了苦果。

聯合利華仍在“斷舍離”。在剝離冰淇淋業務后，這家昔日的“百貨公司”再度揮刀砍掉食品業務，向純家居個護（HPC，Home and Personal Care）轉型。

3月31日，聯合利華宣布將食品業務與味好美合并，雙方將打造出估值約 650億美元的企業。這是一筆典型的“蛇吞象”交易，聯合利華貢獻了更大的市場份額（129億歐元，后者約68.4億美元）和利潤率（22.5%，而后者為15.7%）。

圖說/上：聯合利華食品業務的品牌矩陣，下：味好美品牌矩陣

圖源/企業官網

通過此次交易，聯合利華將獲得來自味好美的 157億美元現金，更大的價值體現在股權部分，聯合利華現有股東預計持有合并后企業全部稀釋后流通股的 55.1%，味好美現有股東持有 35.0%，聯合利華公司自身持有 9.9%。Brendan Foley 繼續擔任味好美董事長、總裁兼首席執行官，而聯合利華將在合并企業的董事會中占據 4個席位（共12席）。

在不到兩年的時間里，聯合利華砍掉超過四成的業務，食品和冰淇淋有“毒”嗎？

流水的CEO，鐵了心的董事會

對于聯合利華 CEO Fernando Fernandez 而言，這筆交易是其 2025年上任以來的最大膽布局。

此前，他接替上任 CEO Hein Schumacher，完成了聯合利華冰淇淋業務的拆分以及 7500人裁員進程。包括夢龍、和路雪、BEN&JERRY'S 等在內的品牌，被并入新組建的夢龍冰淇淋公司（MICC），于 2025年12月在阿姆斯特丹、倫敦和紐約三地掛牌上市。

圖說/左為Fernando Fernandez，右為Hein Schumacher

圖源/聯合利華2024年投資者問答視頻回放

在官方文件中，董事會決定拆分冰淇淋的理由是，產品季節性強，且依賴維護成本極高的冷鏈物流系統，無法與美妝、個護和家護業務共享資源。

到了食品業務，這種解釋就說不通了。

在官方聲明中，聯合利華表示，此次交易目的是徹底剝離食品業務，成為聚焦美容健康、個人護理、家居護理的高增長 HPC 企業。

Fernandez 此前就公開提出了“七個更多”戰略，指向更多美妝、健康、個人護理，更多高端產品、更多電商，以及在美國和印度市場取得更多份額。他特別指出，在美妝和個護領域，聯合利華的對手不再是傳統的雜貨公司，而是像歐萊雅和拜爾斯道夫這樣“純玩家”，要戰勝這種高度專業化的公司，聯合利華必須徹底改變過去那種“由于業務太雜而導致執行力被稀釋”的狀態。

事實上，這場“瘦身運動”背后繞不開一位關鍵推手——機構投資人 Nelson Peltz。這位億萬富翁建倉聯合利華的消息曝光后，市場要求聯合利華剝離食品品牌的呼聲愈發高漲。

2022年，Peltz 通過 Trian 基金大舉買入聯合利華股份，并在董事會獲得席位，他認為，聯合利華的潛力必須通過大規模的架構精簡來實現。

圖說/Trian CEO Nelson Peltz接受WSJ采訪

圖源/The Wall Street Journal YouTube截圖

由于曾有過“反對臃腫”的表達和“效率狂魔”的印象，Peltz 被認為與聯合利華前兩任 CEO 的離職有脫不開的干系，Fernandez從CFO、美妝健康業務資深高管接任 CEO，著手精簡業務、提升效率，更印證了這種猜想。

Peltz 并不是第一次拆解商業巨輪。 從當年強力推動卡夫與億滋“快慢分家”，到在寶潔發起的代理人之戰，推動其將業務由 16個縮減到 6個類別，其暴力拆分、人事清洗的手段早已在業界出了名。

Fernandez 的“七個更多”戰略聽起來已經非常像一份 Trian 的宣言。Peltz 在聯合利華董事會中的存在，對管理層本身就是一種“業績威懾”，逼迫管理層將每一分錢都砸在回報率更高的領域，終極目標是讓聯合利華的市盈率提升至美妝股水平。

現金回流之后，專業化的考驗

聯合利華的激進瘦身，標志著傳統快消時代的落幕。

“規則已經改變，許多大型消費品公司正面臨著逐步被市場邊緣化的嚴峻困境。” 安永會計師事務所在去年發布的《消費品行業發展報告》中寫道。

根據安永的說法，規模如今已不那么重要，能否贏得市場，如今取決于企業對消費者與資本市場的價值契合度。換言之，當媒體環境極度碎片化、去中心化，唯有極致的專業化，才能在資本與消費者的雙重挑剔下生存。

圖說/Reuters分析：無法獲得高速增長的業務即使利潤高也會出局

投資人認為，聯合利華面臨的“多元化折價”，不僅攤薄了美妝業務的估值，更分散了管理層的精力，因此“斷舍離”勢在必行。

在 Fernandez 或者說董事會的愿景中，剝離食品與冰淇淋業務后，聯合利華的品牌矩陣將圍繞美容與健康、個人護理和家庭護理展開，諸如多芬、凡士林、德美樂嘉這些個護品牌，指向了高毛利、高增長以及更具算法親和力的賽道。

圖說/2025年3月被任命為CEO的Fernando Fernandez

圖源/聯合利華官網

為了匹配純 HPC 業務的增長，聯合利華在內部推動社交優先的需求模式，計劃將全球廣告預算的 50%或更多投入社交媒體和數字商務平臺。

“大公司大品牌的宏大敘事已經消失。”Fernandez 直言。他的目標是讓每一個留下的品牌都能切入細分的功效市場，更快地更新換代以迎合年輕人的消費習慣，而不是在超市貨架上蒙塵。

有多重因素導致了“大品牌”策略失靈。一方面，消費者不再因為一個品牌歷史悠久或規模巨大而信任它，他們更信任 KOL、KOC 或者身邊朋友甚至是 AI 的推薦，比起是不是“全球五百強”企業生產，消費者更關注產品能不能解決當下的功能與情緒需求。另一方面，隨著電商和供應鏈的成熟，初創的 DTC 品牌能夠以極低的成本精準切入細分市場，帶來有吸引力的產品。

圖說/多芬 x Crumbl的合作被視為尋求文化共鳴的典型案例

圖源/聯合利華官網

這種壓力下，聯合利華與其用“大品牌”去防守，不如轉向品牌及產品的精細化運營，在各個細分賽道中精準破局。

只是這種社交優先模型在聯合利華的真正落地仍需要時間。

至少在中國市場，聯合利華在美妝個護上的產品創新、市場營銷仍說不上敏捷，而其線下分銷優勢在社交優先的時代反而成了包袱。而在全球范圍里，歐萊雅已經在高端、大眾、功效領域實現全品類覆蓋，而中國作為“全球創新試驗場”，本土化團隊擁有更高的決策自主權，產品創新、營銷玩法能快速響應市場變化，這也是其能跑贏市場的關鍵。

在大規模清理“二線品牌”時，聯合利華也在押寶高潛力品類，如 2023年收購了專業護發品牌 K18 Hair，2025年完成對男士天然個護品牌 Dr. Squatch 的收購。但要挑戰歐萊雅、拜爾斯道夫這樣的專業對手，聯合利華還得在數字營銷和柔性供應鏈變革上展現出更大的決心——歐萊雅的數字化營銷占比已經提升至 70%，每年研發投入約占銷售額的3%。

圖說/被寄予厚望的“一線品牌”代表

圖源/聯合利華官網

我們無法得知，聯合利華是否還有成長的時間和空間；拿到味好美的 157億美元現金后，聯合利華下一個標的品牌在哪里，是否繼續面臨被拆骨抽筋……畢竟，在投資人眼里，沒有所謂的品牌使命，只有資本不眠。

總編輯

范懌

本期作者

張婷

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