物業大撤退！業主和房地產商的雙重擠壓

物業正在主動退出“收繳率低”的小區。

業績報告顯示，彩生活終止管理面積6124.9萬平方米，中海物業約滿不續或退盤項目5560萬平方米，世茂服務和永升服務退出的在管面積也超過3000萬平方米。

既然有“大撤退”，那在撤退之前，一定有一輪“大擴張”。

事實也確實如此，在2015-2024十年間，物業行業經歷了一波非理性擴張。

當時，物業股被資本市場視為“長坡厚雪”的黃金賽道，由于其具備輕資產、現金流穩定、逆周期等特性，估值給的非常高。

所以，物業擴張起來底氣也是很足。

比如，雅生活在管面積增長了18倍，永升服務增長17倍，碧桂園服務增長16倍，融創服務與金科服務分別增長13倍和11倍 。

這種擴張不僅依賴于母公司地產開發的持續“投喂”，更依賴于在資本市場融資之后的瘋狂并購。

然而，當房地產行業步入深度調整，母公司違約、交付面積銳減、存量房博弈加劇，曾經的“規模”瞬間變成了“包袱”。

2025年的“大撤退”，本質上是物企在為過去的盲目擴張買單。

過去收購的許多項目，收繳率低下、空置率高企、歷史遺留問題嚴重，甚至存在重大安全生產隱患 。在盈利能力和現金流的雙重壓力下，物企不得不從“規模至上”轉向“質量第一”。

事實證明“大撤退”是正確的選擇，比如雅樂居收入規模雖然下滑了，但人家扭虧為盈了。

當然，這只是一方面的原因。

物業的收費模式本身也存在缺陷。

中國絕大多數住宅小區采用的是“包干制”計費模式。在包干制下，物業費標準在合同期內是固定的。

隨著剛性成本（人力、水電、耗材）的持續攀升，物企的邊際利潤被不斷攤薄。

尤其是在當前的宏觀環境之下（收入預期不穩），物業費想要向上調價幾乎不可能。

在“收入有上限、成本無上限”的邏輯中，物企與業主的利益變得完全對立。物企為了利潤，必然會傾向于壓縮服務投入；業主為了權益，必然會對縮水的服務感到憤怒。這種“零和博弈”使得雙方失去了信任的基礎。

物業費收繳變得更難。

另一個直接導致撤退的因素是地產開發商的信用崩塌。

比如，雅生活就非常明確地指出，其出清的部分項目涉及“地產遺留問題” 。

由于地產公司爆雷，許多承諾給業主的配套設施未能兌現，或者房屋本身存在嚴重的質量瑕疵。業主往往無法直接追責已處于癱瘓狀態的地產公司，便將憤怒轉移到具有血緣關系的物業公司身上。物業費成為了業主手中唯一的談判籌碼。

而對于物企而言，代母公司受過、墊付維修費用、面對憤怒的群體性投訴，已經超出了其作為專業服務商的承受邊界。

說到地產遺留，就必須得提另一個回避不掉的問題，房價。

對于業主來說，2022年之前，“不交物業費”還可以歸咎于“物業服務質量達不到預期”；但是2022年之后，“不交物業費”很多情況下，是業主自身資產負債表受損導致的。

在房地產上行周期，業主繳納物業費的行為在心理賬戶中被歸類為“資產維護投資”。良好的物業管理意味著社區品質的維持，進而帶來房產價值的溢價。

在房價年漲幅超過10%的年代，每年幾千元的物業費被視為確保房產增值的必要成本。

但是，當房價進入“深度調整”通道，房價下跌產生的“負財富效應”對消費心理具有極強的殺傷力。

對于普通家庭而言，房產占其總資產的比例本來就很高。房價持續性的陰跌導致了家庭賬面財富的巨額縮水。

在這種環境下，物業費作為一項非即時生存必需、但又具有一定數額的開支，就非常容易成為家庭精簡預算的對象。

業主會產生一種補償心理：我在房產價值上損失了100萬，為什么還要按時給物業公司交這幾千塊錢？

這種情緒化的拒繳，其實某種程度上加速了物業的撤退潮。

尤其是對于那些在房價高位入市、如今房產凈值為負的業主，以及職業投機者、投機客，他們持有房產的動力已經枯竭。

所以這類群體更有可能選擇違約。

可以預見的是，物業大撤退還會繼續。“服務差”的問題已經不是主要矛盾了。

打破惡性循環的前提是，房地產市場先企穩。企穩之后，或許可以談談“服務問題”。

其中一個改革方向就是——酬金制。

在酬金制下，物業費存入全體業主共有的銀行賬戶，物業公司僅按照約定比例（比如10%）提取酬金，其余部分全部用于社區開支，且每一筆支出對業主透明 。

這種模式其實改變了物企的身份。在包干制下，物企是“自負盈虧的主體”，省錢就是賺錢，這導致了其與業主的對立。在酬金制下，物企變成了“業主雇傭的專業管家”，其利益與業主的資產維護利益達成了一致。

還有一種模式，也可以參考，萬科已經在部分地區試行了一段時間了——彈性定價與菜單式服務。

以萬科為例，萬科是通過將508項服務標準開源，讓業主根據實際需求選擇服務項目和頻次（例如是每天打掃一次還是兩天打掃一次），實現“按質論價、按需付費” 。

這種靈活性可以減少因“被迫支付不想要的服務費”而產生的拒繳行為。

也算是一種辦法，但效果上肯定不如“酬金制”。

站在2026年的時間軸回望，物業行業的大撤退并不是單個企業的經營問題，而是整個房地產鏈條斷裂后，末端服務業的系統性退潮。

物業公司不是加害者，也不是受害者，而是整個行業失衡后最先暴露矛盾的“壓力閥”。

未來三到五年，物業行業的核心競爭力將不再是規模，而是治理能力、透明度與業主關系管理能力。

誰能率先從“地產附屬品”轉向“長期資產管理者”，誰就能在下一輪周期重建信任，獲得真正可持續的增長。

對于行業而言，撤退并非終局，而是一次必要的“自救”。

唯有穿越調整期、完成商業模式重構，物業行業才有可能迎來真正意義上的新周期。