引言：年虧237億，昔日的“家居零售第一股”何以至此？

這幾天，財經(jīng)新聞里最扎眼的數(shù)字，大概就是“237億”了，“家居零售業(yè)第一股”紅星美凱龍，剛剛交出了一份讓人瞠目結(jié)舌的年報。

2025年，巨虧237億元，這個數(shù)字相當(dāng)于紅星美凱龍過去兩年虧損總額的4.6倍還多，消息一出，5.75萬名持有它股票的普通投資者，心里估計都“咯噔”了一下，難道這個家居零售業(yè)巨頭也開始扛不住了？

從1986年到巔峰時期，創(chuàng)始人車建新在全國的城市擁有超過300家商場，成為無數(shù)中國家庭安家置業(yè)的“必經(jīng)一站”，美凱龍的故事，曾是一個典型的中國商業(yè)傳奇。

這個品牌的困境，或許從消費者不再把“逛家居城”看得很重要的那一刻，就開始了。

從木匠到“商場之王”

消費者心里完美的“家居城”

對于很多70后、80后，甚至部分90后來說，“紅星美凱龍”這幾個字，幾乎等同于“裝修”和“買家具”本身。

不過要理解美凱龍的今天，還是得先回到品牌的昨天，在1986年里，初出茅廬20歲的江蘇小伙車建新，拿著還不到一千塊錢的啟動資金，開始了自己的木匠生涯。

不過天道酬勤，在車建新手藝好，打的家具受歡迎的基礎(chǔ)上，很快就從一個小作坊，開出了自己的家具店，但那時候買家具是件麻煩事，因為消費者要么去雜亂無章的集貿(mào)市場，真假好壞全憑眼力；要么直接找工廠，但選擇少、沒保障。

于是敏銳的車建新看到了中間的痛點，在1996年里他干了一件在當(dāng)時很超前的事，說白了就是把大商場的服務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)用在了“家居”身上。

比如統(tǒng)一收銀、退換貨保障、舒適環(huán)境這些環(huán)節(jié)，都運用到了家居賣場里，讓買家具像逛商場一樣省心、有保障，于是車建新一舉之下把賣家具，從“擺地攤”升級成了“開百貨公司”。

這對當(dāng)時的消費者來說，簡直是革命性的體驗，家具的一站式購物意味著采購不用再東奔西跑，沙發(fā)、床、櫥柜、瓷磚等，所有裝修要用的東西，在一棟大樓里全能看完。

再加上就是車建新建立起來的品牌和信任，他推出了“所有售出商品由賣場負全責(zé)”的理念，給了消費者前所未有的安全感，在曾經(jīng)那個假貨橫行、售后無門的年代，這份承諾價值千金。

最重要的還有一點就是“體驗與想象”，從第七代“情景體驗家居MALL”到第八代“公園式家居商場”，美凱龍把賣場越建越豪華，布置得像一個個真實的“家”，消費者在這里不只是買東西，更是在“預(yù)覽”一種未來的生活方式。

所以，美凱龍的成功，本質(zhì)上是在信息不對稱、供應(yīng)鏈分散的時代，為消費者提供了一個巨大的“信用中介”和“體驗中心”。

靠著這個模式，美凱龍一路高歌猛進，2015年在香港上市，2018年殺回上海主板，成為“家居零售A+H第一股”，市值最高時超過800億元，車建新也從一個小木匠，變成了叱咤風(fēng)云的商界大佬。

當(dāng)“大賣場”不再是唯一答案

237億虧在了哪里？

只是輝煌之后便是低谷，如今更是一年巨虧超200億元。

其實和美凱龍同屬“大賣場”模式的宜家，高光之后也在經(jīng)歷陣痛，在中國市場其營收從2022財年的24.74億歐元，連續(xù)下滑至2025財年的21.04億歐元。

為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，宜家一邊關(guān)閉了上海、廣州等地的7家傳統(tǒng)大店，一邊宣布未來兩年要開超過10家小型社區(qū)店，并大力押注線上，其線上銷售額占比已提升至25.7%。

對比之下，美凱龍的困境顯得更為深重和結(jié)構(gòu)性，首先品牌的資產(chǎn)包袱更重一些，美凱龍的核心虧損直接源于其持有的龐大物業(yè)價值縮水，這是典型的“重資產(chǎn)”之痛。

而宜家雖然也有關(guān)店調(diào)整，但其全球品牌力和相對更輕的租賃模式給了宜家更多轉(zhuǎn)身空間，其次，就是美凱龍的“線上轉(zhuǎn)型緩慢”，當(dāng)宜家已通過入駐各大線上平臺，甚至推出“線上下單、即時送達”服務(wù)來擁抱變化時，美凱龍線上渠道的存在感和影響力還在努力追趕。

最后，品牌心智差異，宜家憑借獨特的北歐設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和“逛吃”體驗，塑造了強大的生活方式品牌；而美凱龍更多是一個渠道品牌，當(dāng)渠道優(yōu)勢被互聯(lián)網(wǎng)瓦解，其品牌吸引力便迅速褪色。

簡單說，面對同樣的時代浪潮，宜家是在“瘦身”轉(zhuǎn)型，雖然利潤承壓，但仍在主動求變；而美凱龍更像是在為過去“重資產(chǎn)、吃地產(chǎn)紅利”的商業(yè)模式進行“財務(wù)清算”。

美凱龍早期因為抓住了時代紅利和消費者的心理而起家，現(xiàn)如今面臨的危機也同樣由這兩個層面誘發(fā)。

以前買個大件家具，怕假貨、怕劣質(zhì)、怕售后找不到人，美凱龍這樣的賣場用自己招牌做擔(dān)保解決了信任問題，但今時不同往日了，消費者群體開始逐漸不需要那么大的“信用中介”了。

打開手機上的品牌旗艦店，不僅是官方直營還假一賠十；看用戶評價，成千上萬條真實反饋比銷售員的任何話都管用；再看直播，主播把材料、工藝拆解得明明白白。

信任的建立，從依賴一個線下巨無霸，轉(zhuǎn)移到了線上的平臺規(guī)則、用戶口碑和內(nèi)容透明上，美凱龍賣場曾經(jīng)的“核心價值”，被極大地稀釋了。

現(xiàn)在消費者的生活習(xí)慣也開始變化，曾經(jīng)逛一天美凱龍，在腿都走細的情況下，可能才定下兩三樣?xùn)|西，所以放在當(dāng)下來說，“一站式體驗”的性價比已經(jīng)無法對抗“精準(zhǔn)狙擊”了。

年輕消費者更偏向在小紅書、住小幫上找靈感、看攻略；需要沙發(fā)，可能直接去某設(shè)計品牌的小程序或線下體驗店；需要燈具，去專業(yè)的燈具電商或網(wǎng)紅店。

當(dāng)消費變得碎片化、精準(zhǔn)化的時候，大家更愿意為獨特的設(shè)計、精準(zhǔn)的需求買單，而不是在一個包羅萬象但難免同質(zhì)化的大賣場里大海撈針。

行業(yè)寒冬背后

是一個家居巨頭的“求生之戰(zhàn)”

地產(chǎn)行業(yè)寒風(fēng)凜冽，作為下游的家居行業(yè)自然首當(dāng)其沖，新房賣不動，裝修需求就少；消費者更看重“性價比”，換家具的沖動也低了。

這樣一來作為行業(yè)“晴雨表”的家居賣場，面對行業(yè)下行，美凱龍也做出了一些相對有效果的改變，品牌做的第一件事不是盲目擴張，而是先想辦法“活下來”。

商場空蕩蕩，是最可怕的景象，為了不讓商戶大規(guī)模撤場，美凱龍使出了“減少租金”的招數(shù)，在行業(yè)最困難的時候，主動給商戶減免租金，雖然短期內(nèi)讓公司的收入少了，但卻保住了商場的出租率這個生命線。

根據(jù)2025年年報，盡管商場總數(shù)減少了，但其核心的自營商場平均出租率反而從2024年的83%提升到了85%，這說明留下來的商戶和商場的關(guān)系更穩(wěn)固了，對于消費者來說，這意味著大家去逛美凱龍，不會看到大片空置的鋪位，品牌選擇依然豐富，逛店的體驗基礎(chǔ)還在。

2023年，廈門國企建發(fā)股份入主美凱龍，這不只是換了老板，更帶來了實實在在的“國企效率”，2025年美凱龍的銷售費用、管理費用大幅下降了近20%，這些省下來的錢，就是過冬的糧草。

更關(guān)鍵的是，建發(fā)股份帶來的穩(wěn)定信用，讓美凱龍在處理歷史債務(wù)時有了更多底氣，算是甩掉了一些歷史包袱。

不過光節(jié)流不夠，還得開源，對于美凱龍來說，更大的挑戰(zhàn)在于“當(dāng)人們不再為了裝修而必須去大賣場時，憑什么吸引我們走進去”？

現(xiàn)在裝修不僅要找裝修公司、挑建材、看家具、選家電，每個環(huán)節(jié)都要找不同的人，跑不同的地方，溝通成本高到離譜。

而美凱龍正在試圖解決這個痛點，推行“3+星生態(tài)”戰(zhàn)略，比如消費者在美凱龍看中一套沙發(fā)，設(shè)計師可以立刻根據(jù)沙發(fā)的風(fēng)格，為你搭配全屋的裝修方案和智能家電。

反過來，如果消費者先定了裝修風(fēng)格，設(shè)計師也能直接帶你找到匹配的家具和電器，2025年，美凱龍把賣場里高達30%的面積，重新規(guī)劃給了高端電器館和家裝設(shè)計中心。

這意味著，消費群體以后去美凱龍，可能不只是買張床，而是能一站式搞定全屋設(shè)計、硬裝、軟裝和所有電器，對于怕麻煩的消費者來說，這種“一站式搞定”的吸引力是巨大的。

而且為了吸引年輕消費者，美凱龍也開始計劃引入明星代言、潮玩區(qū)、寵物友好家居體驗區(qū)，打造沉浸式場景。

同時，大力搞線上引流，在抖音、小紅書等平臺通過達人探店、場景化內(nèi)容來“種草”，把線上的流量引到線下體驗。

美凱龍的思路很明確，線下賣場不可替代的價值是體驗和場景，那就把這種體驗做到極致，讓這個地方變得“好玩、好逛、好拍”。

總結(jié)來看，美凱龍的“求生之戰(zhàn)”是一套組合拳：，左手是務(wù)實的“止血”，右手是進取的“造血”，通過各種查漏補缺進行升級，來重塑自己對于新一代消費者的價值。

所以237億的虧損，表面上是一次財務(wù)上的“大洗澡”，深層次卻宣告了一個時代的終結(jié)，那個依靠物理空間壟斷、信息不對稱和地產(chǎn)升值紅利就能所向披靡的“大賣場黃金時代”，很可能真的過去了。

美凱龍的故事，像極了許多傳統(tǒng)零售巨頭的縮影，它曾完美地解決了上一個時代的消費痛點，并因此登上巔峰，但當(dāng)新的技術(shù)、新的渠道、新的消費習(xí)慣如潮水般涌來時，曾經(jīng)的護城河，也可能變成困住自己的城池。

對于我們消費者而言，美凱龍的困境提醒我們，商業(yè)世界沒有永恒的王者，只有不斷變化的供需關(guān)系。

而我們每一次購物車?yán)锏倪x擇，每一次逛街目的地的改變，其實都在默默地為這些商業(yè)巨輪的航向，投下自己的一票。

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