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作者 |第一財經(jīng) 馮小芯

封圖 |4月14日下午兩點，顧客在海底撈門店用餐。 攝影/馮小芯

為了平息顧客投訴，部分門店曾要求店員自費(fèi)給顧客買禮物，這一現(xiàn)象在近日讓知名連鎖餐飲企業(yè)海底撈陷入輿論漩渦。

海底撈的極致服務(wù)曾是一張企業(yè)經(jīng)營的王牌，但在風(fēng)波之下，不少消費(fèi)者在社交平臺表示，如果海底撈的極致服務(wù)是這樣逼出來的，寧愿不要。有餐飲行業(yè)人士對第一財經(jīng)記者表示，這一事件暴露出連鎖品牌的管理體系問題以及當(dāng)下激烈的餐飲市場競爭環(huán)境。

誰在為顧客投訴買單

4月13日，海底撈公開發(fā)布《關(guān)于“伙伴自費(fèi)買禮物事件”的核查跟進(jìn)匯報》，文中提到已核實存在要求伙伴自費(fèi)買禮物類事件共4起。根據(jù)排查，2026 年 2 月，海底撈杭州一門店店員因未及時關(guān)注門店候補(bǔ)訂餐信息，門店管理層違規(guī)要求店員，以三天傳菜員折算工資共計 1000 元購買禮品，用于維護(hù)顧客。另外北京、咸陽部分門店也出現(xiàn)店員因顧客投訴，自費(fèi)購買禮品維護(hù)顧客。

第一財經(jīng)記者從連鎖餐飲行業(yè)了解到，一般連鎖品牌會將門店業(yè)績、標(biāo)準(zhǔn)操作流程執(zhí)行合格率，顧客投訴率等指標(biāo)納入門店考核，這也是門店上下會對顧客投訴、點評差評極其敏感的原因。

一家連鎖餐飲品牌的總部人士告訴記者，如果門店遇到顧客投訴，一般是退款，道歉；如果顧客對餐品不滿意的話，可以再補(bǔ)一份；如果顧客情緒比較激動的話，還可以給到消費(fèi)券。

她還提到，像他們品牌，總部一般不會把全部客訴責(zé)任壓在門店上面。如果是比較常見的、容易處理的投訴，門店員工可以自行處理，如果員工覺得棘手，也可以把問題轉(zhuǎn)給總部客服。

北京市隆安（深圳）律師事務(wù)所楊鋮律師對第一財經(jīng)記者表示，《勞動法》第五十條規(guī)定，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。上述海底撈部分門店的行為侵害了員工權(quán)益，存在變相克扣工資的嫌疑。

他還提到，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，在符合條件的情況下，企業(yè)可以向員工追索賠償損失。根據(jù)《工資支付暫行規(guī)定》第十六條：因勞動者本人原因給用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，用人單位可按照勞動合同的約定要求其賠償經(jīng)濟(jì)損失?！暗沁@種客戶投訴，并不必然造成企業(yè)損失，因此企業(yè)不能強(qiáng)迫員工向顧客提供禮物。此舉存在將客戶投訴這類正常的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到基層員工、無故處罰員工的情形?！睏钿吢蓭煴硎?。

餐飲連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏對第一財經(jīng)記者表示，據(jù)他了解，海底撈總部并不會要求員工自費(fèi)購買禮品處理顧客投訴，這也不是海底撈所倡導(dǎo)的。但此類事件的出現(xiàn)，確實暴露了一些問題，也反映出海底撈整個連鎖管理體系在部分環(huán)節(jié)仍需進(jìn)一步提升和完善。

根據(jù)海底撈2025年年報，海底撈集團(tuán)共有12.56萬名員工。在海底撈餐廳數(shù)量方面，截至2025年12月31日，海底撈餐廳總數(shù)為1383家，其中1304家為自營餐廳，79家為加盟餐廳。

文志宏提到，大型連鎖企業(yè)通常特別強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一化、一致性管理，而海底撈作為大型連鎖企業(yè)，對門店店長、管理層的授權(quán)其實是比較大的。這種授權(quán)的好處是讓員工有更大空間發(fā)揮極致服務(wù)，為顧客提供個性化服務(wù)帶來更多可能性。

但在另一方面，較大的授權(quán)也給總部對門店的管理管控帶來挑戰(zhàn)，部分門店可能因店長或管理層認(rèn)識不到位，或迫于考核壓力，出現(xiàn)管理權(quán)限使用不恰當(dāng)?shù)那闆r。

海底撈店內(nèi)陳列的顧客互動禮品。 攝影/馮小芯

極致化服務(wù)的光環(huán)在褪去

在海底撈排隊時有美甲服務(wù)；吃飯時有店員時不時上前熱心關(guān)照，送上發(fā)圈、眼鏡布；在店里過生日還有店員齊唱生日歌、獲贈隨機(jī)的生日禮物。這些對待顧客如上帝般的極致服務(wù)，曾經(jīng)是海底撈占領(lǐng)市場的一張王牌。

文志宏表示，當(dāng)年海底撈正是憑借極致化服務(wù)脫穎而出，成為網(wǎng)紅級餐飲企業(yè)。雖然隨著海底撈持續(xù)擴(kuò)張，以及國內(nèi)餐飲行業(yè)整體服務(wù)水平提升，其服務(wù)已沒有以往那么強(qiáng)的網(wǎng)紅效應(yīng)，但對海底撈這類火鍋企業(yè)而言，服務(wù)依然是實現(xiàn)差異化競爭的重要手段，也是包括海底撈在內(nèi)眾多餐飲企業(yè)踐行顧客至上理念的具體體現(xiàn)。

年報數(shù)據(jù)顯示，2025年海底撈集團(tuán)總收入432.25億元，同比增長1.1%；核心經(jīng)營利潤54.32億元，同比下降13.3%。具體到海底撈餐廳，其經(jīng)營收入從2024年的403.97億元減少7.1%至2025年的375.43億元，主要原因是餐廳翻臺率下降以及自營海底撈餐廳數(shù)量減少。

2025年海底撈餐廳翻臺率3.9次/天，而2024年為4.1次/天。海底撈餐廳的顧客人均消費(fèi)從2024年的人民幣97.5元增加至2025年的人民幣97.7元。

面對增長瓶頸，門店一線往往最先感受到客源競爭的壓力，這或許也是部分店長不惜觸碰管理紅線、強(qiáng)制員工自費(fèi)向顧客賠禮的深層焦慮所在。

在勝利鳥戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略總監(jiān)周旭看來，隨著餐飲行業(yè)服務(wù)水平的整體提升，海底撈的服務(wù)優(yōu)勢已不再顯著。如果海底撈持續(xù)以“極致服務(wù)”作為戰(zhàn)略抓手，不但不會加強(qiáng)其競爭力，反倒會削弱其競爭力。

在主營業(yè)務(wù)增長乏力、利潤下滑的背景下，今年海底撈創(chuàng)始人張勇重回CEO位置。在業(yè)內(nèi)人士看來，張勇的回歸有助于提高董事會決策在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率。作為創(chuàng)始人，張勇的權(quán)威性有助于在多元業(yè)務(wù)中確立優(yōu)先級。

對于此次門店員工被強(qiáng)制自費(fèi)購買禮物事件，海底撈也明確表態(tài)，產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設(shè)。不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導(dǎo)致門店管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。主要責(zé)任在董事會，并非店長。公司CEO將向被強(qiáng)制自費(fèi)購買禮物的四位伙伴直接致歉。

文志宏認(rèn)為，海底撈在堅持極致服務(wù)、堅持對門店店長和員工尊重與授權(quán)的理念前提下，同時要對可能給顧客或員工帶來負(fù)面體驗的地方做到及時發(fā)現(xiàn)，甚至前瞻性地建立相關(guān)制度，盡可能避免類似事件再次發(fā)生。