來源 | 伯虎財經（bohuFN）

作者 | 路費

創始人回歸一線沒多久，海底撈又上了熱搜。

有自稱海底撈前員工的用戶在社交媒體控訴，門店規定不合理，只要員工被顧客投訴，無論責任在誰、緣由為何，都要自掏腰包500元購買禮品安撫顧客。類似的言論開始頻繁在社交媒體被曝出，越來越多的網友開始懷疑這并不是個例。

隨后不久，海底撈官方發布了調查結果，表示已核實4起明確違規行為，所有違規扣款已全額返還給涉事員工，CEO、創始人張勇將親自致歉。

這起事件只不過是海底撈這幾年發展陰影里的一角。過去，海底撈被餐飲行業譽為學不會。管理方式、企業文化乃至供應鏈都是行業典范。但最近幾年，你明顯能感覺到海底撈的發展疲態。

去年全年，海底撈集團實現營收432.25億元，同比僅增1.1%，創下近 三年新低。歸母凈利潤40.5億元，同比下滑13.98%，是近四年來首次。曾經海底撈把每天翻臺率的及格線定在4次，但去年只有3.9次，并且已經連續兩年沒能達標。

同樣在去年，壽司郎進軍號稱日料比日本還好吃的上海，創下了最長14小時的排隊紀錄。

壽司郎風馳電掣的上山路上，一瞟后視鏡，全是海底撈。

01 天賦再好，也有天花板

和其他中餐品類相比，火鍋的天賦要高出同行一籌。由于產品單一、生產加工環節少、底料和調料可統一配制，產品穩定性和一致性高，火鍋的標準化程度明顯高出其他同行。海底撈則是其中翹楚。

一方面，海底撈在供應鏈投入很早，品控更加穩定，甚至后期從成本中心轉為利潤中心。早在2001年，為解決門店標準化難題，海底撈建立了第一個中央廚房，開始探索標準化的運營模式。隨后在2005年，海底撈開始嘗試供應鏈體系化探索，成立成都分公司解決底料供應問題，后者是頤海國際的前身。

2011年，海底撈逐漸開始把底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業務分拆出來，成為獨立的公司。張勇曾表示，他認為海底撈最強的地方并不是產品或服務，而是供應鏈。

另一方面，海底撈用師徒制和晉升體系打造了一個更有戰斗力的團隊。彼時海底撈的氛圍更類似現在的胖東來。張勇把師徒制文化解釋為：“雙手改變命運，首先就是要掙到錢。”落到實處就是兩點：

一是每個崗位都有人帶，愿意給員工分錢。比如在入職的時候提供現金補貼，為員工提供宿舍、對普通員工全面推行計件工資等。

二是有清晰的晉升機制。小徒弟之上有二徒弟、大徒弟、擔當和大堂經理。再往上則是后輩店長、店長以及家族長。成為店長之后，不僅底薪提升到3萬塊，還能拿到門店的利潤分成，家族長更是年薪百萬。

選中好的賽道，打造了一套領先的機制，海底撈成為了中式正餐的王。自2012年開啟連鎖擴張以來，海底撈的直營門店數量翻了20倍，單店營收一度超過4000萬，連帶著市值突破4500億大關。

但天賦再好，也有天花板。

連鎖餐飲的共性問題是：門店擴張必然有臨界值——擴張的同時會帶來單店效率被稀釋，一旦單店的高效率與門店規模無法共存，基于單店估值的測算方法就會失效。

更別說，從整體環境來看，行業的整體增速正在放緩。全國餐飲收入增速從2023年的20.4%驟降到2025年的3.2%。

同時火鍋的內卷還在持續。根據窄門餐眼數據，2025年全行業新增門店16.5萬家，閉店數量高達19.2萬家，凈減少27126家，但仍有50萬家火鍋門店在進行存量廝殺。

餐飲行業的內卷也引發了“低價競爭”：海底撈的客單價從2020年的110.1元下降至2025年上半年約97元；巴奴火鍋則從2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集團旗下的湊湊，則從2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。

改變不了大環境的海底撈只能改變自己。2025年，海底撈不斷收縮戰線，關停搬遷85家自營門店，45家自營店轉為加盟，員工數量減少超1.1萬人。

在管理上，海底撈也一改以往“高底薪+分紅”模式，將其調整為“低底薪+高分紅”，好處是能夠激勵員工主動性，多勞多得；但為了“多得”，員工難免也會忙中有錯。據新黃河報道，有海底撈員工反饋“以前一人盯幾桌，現在要同時管更多的臺，根本顧不過來”。

上升期運作完美的機制，最重要的條件之一是上升。

02 尋找壽司郎

今年，除了創始人張勇重回一線，海底撈還有一個重要的人事變動，離開海底撈不到2年的楊利娟又被召回海底撈。

2022年3月，楊利娟上任CEO時，海底撈正處于被疫情反復沖擊的“艱難時刻”。她在延續張勇提出的以大規模關閉低效門店為核心的“啄木鳥計劃”同時，提出了評估并重開關閉門店的“硬骨頭計劃”。如果說“啄木鳥計劃”是在疫情沖擊下的無奈“止損”，那么“硬骨頭計劃”則是在疫情進入平穩階段后，對管理漏洞的查缺補漏。

與此同時，楊利娟還在2024年3月宣布海底撈開放加盟，在疫情結束后，帶領海底撈進入新的發展階段。2023年，海底撈實現營收和利潤的雙增長，業績超過了疫情前的水平。

楊利娟的回歸意味著海底撈將戰略重心收回內地。據澎湃新聞報道，楊利娟回歸后的核心任務，是統籌推動“紅石榴計劃”的實施，這也是海底撈尋找第二增長曲線的核心抓手。后者是楊利娟之后的海底撈CEO——茍軼群啟動的計劃，目的是推動海底撈向多品牌運營轉型，以尋找下一個增長爆點。

去年海底撈制定了“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系孵化機制，前者體系聚焦員工自主創業，激發內部創業潛質；后者體系則偏向總部主導策劃與推動的項目孵化，將實現多品類、多層級的市場覆蓋。

財報顯示，海底撈集團已運營20個子品牌，共計207家餐廳，其中包括海鮮大排檔、壽司、西式輕食等領域。這部分收入達15.21億元，同比增超2倍。

我們認為這是更務實的方法。

以壽司郎為例，回轉壽司在國內不是個新鮮品類，兜兜轉轉也有30年歷史。其中既有2010年就開出200家門店的禾綠壽司，也2014年進入中國的洋品牌濱壽司。但這些當中，既沒人像壽司郎一樣一戰封神，甚至還沒各種貴的慘絕人寰的omakase出圈。

壽司郎的成功當然的得益于它的一系列創新，比如“壽司新干線”模式，顧客屏幕點餐，壽司精準彈射到桌，大大降低了食材損耗率，提高了出餐速度；再比如壽司郎用搭配組合的方式干出了超200個SKU，用高性價比產品引流，用其他低成本產品賺錢。

但更關鍵的是，在經濟下行的當下，人們普遍更傾向于追求更穩定簡單的選擇：無論是向張雪峰咨詢高考填報志愿，熱衷畢業考公還是吃更健康、性價比的食物，

畢竟人類追求美食的需求永遠存在，只是出口有所不同。

參考來源：

新京報：盛名之下，海底撈的榮耀與隱憂

有數DataVison：學費1000萬，就能學會海底撈？

遠川研究所：壽司郎贏得毫不費力

晚點LatePost：高增長塑造了海底撈，現在增長結束了

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