核心高管批量出走：大疆、理想的“人才溢出”是危機還是機遇？

當大疆、理想成為行業的黃埔軍校，智能科技企業如何應對人才單飛？

大疆與理想汽車，正在成為中國智能科技領域最活躍的兩座“人才策源地”。

從大疆走出的創業團隊覆蓋了便攜儲能、3D打印、具身智能等數十個賽道：拓竹科技五年做到百億營收，正浩創新登頂全球便攜儲能第一；理想汽車則在短短半年內有8位核心技術高管相繼離職創業，前CTO王凱創立的至簡動力不到半年融資20億元，前智駕一號位郎咸朋的昆侖行注冊10天便成為獨角獸。

資本蹲守在大疆、理想樓下“定點挖人”，投資人在三天內聊八個項目，其中五個來自大疆系；

理想系團隊僅憑“PPT”就能拿到數億美金估值。

核心高管批量出走創業，究竟是危機還是機遇？

對于其他科技企業而言，有何啟發？

如何有效防止核心人才流失？

一、如何看待核心高管出走創業的“溢出效應”？

大疆和理想人才的批量“外溢”，張棟偉認為，這種現象不應簡單歸為企業管理的失敗。

相反，這是中國硬科技產業走向成熟的標志，背后隱藏著三重深刻轉變。

1. 能力重組帶來的估值溢價：資本購買的不僅是人，更是“工業化創新體系”

大疆系創業者天然攜帶“極客精神+海外品牌力+精密硬件量產經驗”，理想系則具備“AI大模型+整車工程化交付+場景落地能力”。

這種從底層技術到商業閉環的完整經驗，是任何初創團隊靠自己摸索數年也難以企及的。

資本追捧的，正是這些大廠沉淀出的“工業化創新體系”——一套可復制、可遷移的方法論和實戰能力。

正因如此，即便團隊只有PPT階段，也能獲得數億美金估值。這不是泡沫，而是市場對“已驗證的創新體系”給出的理性定價。

2. “烏托邦”與規模化管理的沖突：人才與組織的成長錯位

大疆創始人汪滔用“樹葉脫落”比喻人才出走：“早期清一色都是技術專家，公司長大后需要有人轉成帶隊、搭體系的干部，很多人既不適合、也不愿意干。外面又有那么多資本在等著，他們就走了。”

初創期的極客式自由、技術英雄主義，與成熟期的流程、KPI、跨部門協同天然存在張力。

當公司從“開疆拓土”進入“精耕細作”，那些渴望不斷從0到1、追求極致創新的骨干，必然會尋找新的舞臺。

這不是薪酬或股權能完全解決的，本質上是人的成長階段與組織的發展階段出現了錯位。

3. 從“對手”到“生態位”：CVC投資構建產業生態圈

最值得關注的一個轉變是：大疆和理想不再單純視出走者為“叛徒”或潛在對手，而是開始通過企業風險投資（CVC）主動布局。

理想通過“重慶車之轅創業投資有限公司”投資前AI首席科學家陳偉創辦的“斜躍智能”；大疆投資了前員工創立的“馳龍動力”。上汽、小鵬、蔚來等車企也相繼涌入創投圈。

正如理想汽車CEO李想所言，過去跟著理想經歷了從零開始的階段，有了豐富的創業公司經驗，近期出去創業，也獲得了投資市場的認可，他對此其表示恭喜，“我希望每一個能夠出去自己創業的理想汽車骨干都能夠表現得越來越好，然后成為市場的主力。”

這背后的邏輯是：將難以在內部消化的創新成本外移，通過股權紐帶構建更龐大的產業生態圈。出走的人不再是生態敵人，而是企業的生態觸角。

這種思路把人才流失的“負外部性”成功轉化為企業擴張的“正外部性”。

二、對其他科技企業的啟發參考

大疆和理想的案例，為整個行業提供了三面鏡子。

1. 打造“人才品牌”是最好的雇主廣告

能夠被稱為“黃埔軍校”，本身就是對企業研發和管理體系的最高認證。

華為、大疆、理想之所以能持續吸引頂尖人才，正是因為求職者相信：在這里待幾年，能學到真東西、積累真經驗，甚至未來創業會更容易拿到融資。

企業應主動把這種“溢出效應”轉化為雇主品牌優勢——建立可復制的創新方法論、標準化的人才培養體系，讓員工帶走的不是“搬磚經驗”，而是可遷移的邏輯思維和產業視野。

這不僅能吸引更多優秀人才加入，也能在離職員工圈層中維持良好口碑。

2. 投資“前員工”實現二次擴張

與其在競業協議上死磕，不如學習理想的做法。

在核心人才離職的窗口期，通過自有創投平臺第一時間介入投資。

這樣做至少有三重收益：一是保持對前沿技術的感知（前員工做的往往是公司內部還沒來得及做的新方向）；二是把離職人才變為生態鏈上的合作伙伴；三是在離職員工創業成功后，企業作為股東也能分享其成長紅利。

甚至在離職面談時就可以直接問：“如果你想創業，我們愿意投資，條件是什么？

”這種開放姿態反而可能留住那些本要徹底出走的人——因為留下來做內部創業，拿到的資源和支持可能比出去單干更多。

3. 警惕“人才薅禿”帶來的斷層風險

當資本蹲守在大疆、理想樓下“定點挖人”，企業內部的人才流失會呈現加速且非對稱的特點——往往是最核心、最難替代的那批人被優先挖走。

企業必須建立更深的人才梯隊儲備，確保每個關鍵技術崗位都有“替補隊員”，并且這些替補已經通過輪崗、項目負責制等方式提前獲得了實戰鍛煉。

否則，關鍵技術大佬的突然離開，可能導致整個項目停擺。

三、如何有效防止（或緩沖）核心人才流失？

防止核心人才流失不能靠“堵”，而應建立系統性的留人機制。

值得注意的是，不同業務形態的企業需要選擇不同的戰略路徑——高度平臺化的公司（如字節）更適合內部激勵與孵化，而高度硬件/制造業的公司（如大疆）則可以將人才外溢后的生態控制作為更優解。

結合大疆、理想及華為、字節跳動的優秀實踐，可以從以下四個層面構建防御體系。

1. 利益分配機制的顯性化

汪滔說“錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是PUA”。

但“到位”不僅是數字高，更是規則透明、預期可見。在這方面，華為與字節跳動提供了兩種極具參考價值的路徑。

• 華為的激勵體系以“知識資本化”為核心理念，歷經四十余年動態演進。

其核心是ESOP（虛擬受限股）、TUP（時間單位計劃）與飽和配股三環相扣。虛擬受限股讓員工享有分紅和增值權，離職時公司按凈資產回購；TUP以五年為期、無需出資，逐年遞增分紅權，期滿清零，有效破解了“激勵新老倒掛”；飽和配股按崗位設持股上限，確保資源向核心骨干傾斜。

這套“全生命周期激勵系統”讓員工清晰看到自己十年、二十年的確定性回報，形成了“奮斗者共同體”的長期預期。

這對于同樣擁有龐大硬件供應鏈和長研發周期的企業（如大疆）極具參考價值。

• 字節跳動的“豆包股”則是另一種創新。

2025年底，字節為自研大模型“豆包”單獨設立“虛擬股”機制，面向核心員工以業務投入成本為授予價，并配套定期回購。

2026年4月首次回購價較授予價上浮約30%。

這套“新業務獨立估值+虛擬股+定期回購”的組合，讓核心人才以“內部創業股東”身份分享新業務增長紅利，精準回應了大疆案例中激勵透明性不足的痛點。

這對于正處于AI轉型期、急需激發內部創新活力的企業（如理想汽車的智駕團隊）有重要啟示。

兩種路徑各有側重：

華為更適用于需要長期深耕、技術壁壘深厚的主營業務，構建覆蓋全員的長期鎖定；

字節則更適用于快速裂變的新興業務，用獨立估值激發內部創業熱情。

企業可根據自身業務形態選擇或組合借鑒。

2. 內部“賽馬”與創新孵化機制

為了解決“想做新東西”的沖動，企業可以在內部設立獨立的項目工作室或小微公司，給予核心人才內部創業的機會，甚至允許他們持有新業務的股權。

這本質上是把外部的創業激勵內部化——如果公司內部就能提供接近創業的自主權、收益權和成就感，那為什么要出去冒更大的風險？

大疆如果早幾年在內部成立“硬科技孵化器”，讓那些想做3D打印、便攜儲能的團隊在體系內跑出來，也許拓竹和正浩就不會獨立出去。

內部賽馬機制既能釋放創造力，也能避免核心技術外流。

字節跳動的豆包股正是這種思路的體現——為豆包大模型業務單獨設立估值和激勵體系，讓內部團隊以“準創業者”的身份參與新業務成長，正是將外部創業誘惑內部化的典范操作。

3. 企業文化的柔性進化

大疆已經開始嘗試“反對無效內卷”、強制9點下班等舉措。

對于高精尖人才，物質激勵是基礎，組織層面的“輕盈感”和“求真環境”才是長期的粘合劑。

理想汽車的高壓文化雖然練出了硬核團隊，但也加速了流失——這說明“求真”不等于“壓榨”。

一個能讓技術專家感到被尊重、有決策空間、少受政治干擾的環境，往往比單純的高薪更有吸引力。

企業需要在“嚴苛要求”與“尊重成長”之間找到平衡，讓組織既有戰斗力，又不失活力。

4. 強化知識產權保護與供應鏈護城河

在法律層面，企業應規范職務發明的歸屬約定，合理設置競業限制協議，并建立離職員工的知識產權審查流程。

大疆就6項核心專利主張權屬的訴訟，正是“敲山震虎，避免更多人帶著技術方案跳槽”。

更高級的做法是利用供應鏈優勢構建護城河。

大疆在無人機領域之所以不懼怕人才出走，很大程度上是因為它控制了飛控、云臺、圖傳等核心模組的供應鏈和成本優勢——離職創業的人哪怕技術再強，要重新建立同樣的供應鏈體系和成本結構幾乎不可能。

這種情況下，出走者反而可能成為大疆的下游客戶或合作伙伴，而不是競爭對手。

結語：留住人是戰術，定義行業標準才是戰略

人才的流動不僅是職業選擇，更是技術范式轉移的加速器。

從大模型到具身智能，從精密硬件到AI應用，每一次技術從實驗室走向應用場景，都必然會經歷人才從巨頭向創業公司擴散的過程——這是技術普惠化的必經之路。企業與其試圖構建圍墻，不如構建引力場。

戰術層面，企業需要通過顯性化的利益分配、內部賽馬機制、柔性文化、知識產權保護，盡可能降低核心人才的非必要流失。華為的全生命周期激勵體系和字節的豆包股機制，為行業提供了“長期鎖定”與“內部創業”兩種可組合的范本。

戰略層面，則需要企業根據自身業務形態做出不同選擇：

• 高度平臺化的公司（如字節）： 更適合“內卷式”路徑——通過精細的金融創新將人才在內部鎖死并轉化為內部合伙人，最大化平臺效應。

• 高度硬件/制造型的公司（如大疆、理想）： 更適合“外溢式”路徑——接受人才流動的必然性，用CVC、生態投資、供應鏈控制等方式，把“流出的人才”轉化為“生態伙伴”，把“人才的創業”變成“企業生態的擴張”。

正如李想在財報電話會上所言，高管的離職也為公司內部年輕的技術管理者提供了機會，“這一波大量出現90后、95后來勝任一號位的角色，構建了一個堅實的人才基礎和強勁的動力，這對理想而言是一個非常好的雙贏局面”。

當一家企業能夠像大疆、理想一樣，成為行業的“黃埔軍校”，它實際上已經站在了產業價值鏈的最頂端——不是因為留住了所有人，而是因為整個行業的創新活動都或多或少要依賴它培養的人才、它定義的接口、它控制的供應鏈。

讓留下來的人獲得增長紅利，讓走出去的人成為生態節點——這才是更高維度的競爭力，也是所有科技企業值得努力的方向。

對此，你怎么看？歡迎留言。
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作者：張棟偉（33年資深互聯網從業者，市場營銷專家、大學生就業創業導師）