黃崢隱退五年后，拼多多站在了“信任”與“野蠻”的十字路口

導語：那個腿上有泥的拼多多，正在經歷一場“刮骨療傷”

一個蛋糕，牽出了36億的罰單。

4月17日，國家市場監督管理總局一紙處罰決定書震動互聯網：拼多多因“幽靈外賣”系列案被罰沒15.2193億元，聯席 CEO 趙佳臻、食品安全負責人范潔真分別被處以 693.73 萬元、265.84 萬元的個人罰款。

但真正讓人脊背發涼的，不是那個數字，而是處罰決定書中那行冰冷的陳述：

“在調查過程中，當事人多次出現無正當理由拒絕提供有關材料、信息，或提供虛假材料、信息等行為，甚至采用暴力、軟對抗等手段阻礙監管執法?！?/p>

更有甚者，拼多多專案組的一名執法人員，因企業員工故意關門，導致左手食指骨折、右腳腳踝軟組織挫傷。

暴力抗法。

這四個字，對一向堅持“本分”文化的拼多多來說，十分陌生。

這15億的罰單，對拼多多而言可能影響不大。

財報顯示，截至2025年12月31日，拼多多現金、現金等價物及短期投資總額為4223億元。

但真正的問題，從來不是錢。這些處罰并不能為拼多多帶來太大的影響，但這個觸發的時間節點太過敏感，最近正是“新拼姆”戰略剛起步的節點。

就像一個正在學步的孩子，剛邁出第一步，就摔了個跟頭。

但實際上摔的不是腿，是面子；疼的不是皮，是信任。

一、剛出生的新拼姆，遇到了第一道選擇題

段永平說拼多多做網上品牌是個順理成章的事。

翻開拼多多2025年的財報，全年營收4318.46億元，同比增長9.65%。對于大多數企業來說，這是值得慶祝的增長。但對于拼多多一個曾經動輒兩位數，甚至三位數增長的增長神話，這個數字，意味著踩剎車了。

從2023年的89.68%，到2024年的59.04%，再到2025年的9.65%，拼多多的營收增速一路下探。

更扎心的是利潤。2025年歸母凈利潤993.64億元，同比減少11.62%。賺得比以前少了，花得比以前多了，銷售及營銷費用增長12.57%。

當然這并不能全怪拼多多。

一方面，國內電商的江湖，已經殺成了一片紅海。

流量紅利見頂，各大平臺陷入同質化內卷，國補的出現又讓拼多多在品牌供給端陷入被動。

對于拼多多而言，單純的補貼和價格戰已經很難撐起高速增長，需要通過差異化商品和品牌升級才能贏得未來。

而國外呢，近幾年順風順水，大獲成功的Temu，也遇到了不可抗因素。

2025年下半年開始，風向徹底變了。美國收緊關稅和監管，自2026年2月24日起，所有價值在800美元以下的小包裹不再享受免稅待遇，必須繳納至少10%的關稅。歐盟也將從2026年7月起取消150歐元以下包裹的關稅豁免。

依賴“極致低價”的Temu模式，在關稅的鐵拳下，正在失去魔力，而轉海外倉后成本優勢消失，海外短期也難以摸清路徑。

而在這種情況下，去年拼多多依然選擇了千億扶持，深耕供應鏈，也因此開銷上勢必會多了一些。

但一味地輸出顯然不是拼多多的個性，也因此今年有了“新拼姆”，下一輪的增長引擎。

目前，“新拼姆”雖然官宣要做品牌自營，但具體生態還沒有定論。

以目前的品牌電商生態來說，擺在前面的有兩條路。

第一條路，像天貓自營、京東自營那樣做自營品質店鋪。

第二條路，像京東京造、山姆會員店那樣做自建品牌。

不妨來分析，拼多多未來會走哪一條路。

第一條路，無法發揮拼多多的供應鏈優勢。

拼多多的甜點區在哪里？

在白牌。它的整個崛起史，本質上就是一部“把白牌賣出去”的歷史。放棄甜點區去和已經運營多年的天貓/京東自營搶顧客，無異于用自己的短處去打別人的長處。

就像優衣庫的成功在于它從不把自己當成時尚品牌，而是視服裝為生活工具，強調功能性與耐久性，它明白它的核心競爭力不在于追逐潮流，也就能在全球服飾零售業中占據一席之地。

而第二條路，拼多多在選品和白牌供應鏈體系上的優勢，就完全發揮出來了。

我一直認為，拼多多供應鏈體系中最大的優勢之一，就是他們的選品能力。

拼多多為什么能把百億補貼做好？本質上，是因為他們知道哪些SKU有量，補貼哪些產品最有感知度。

同樣10塊錢，補貼到手機上還是補貼到紙巾上，用戶的感知是截然不同的。而拼多多能精準地找到那些“補貼起來有感知度”的品類。

這是數據的能力，更是選品的功力。

段永平前不久評價拼多多做品牌時也提到：“這個其實就是Costco的樣子。拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話，10年后會是相當厲害的?！?/p>

Costco的強大之一，就源于消費者對他們選品的信任。它的總SKU控制在4000以內，其中1000款為核心商品，每月替換部分品項以維持新鮮感。

對比普通超市通常在2萬到4萬之間的SKU顯得單薄，但實際上Costco的自有品牌Kirkland年收入高達860億美元，貢獻了公司全年收入的三分之一。

而且，除了現有拼多多供應鏈體系外，拼多多未來還可能引入更多海外供應鏈。

從去年底開始，Temu開始高價引入更多美國本土賣家入駐，本來是為了緩解關稅成本，卻也無形中為拼多多積累了海外供應鏈資源。

如果成功整合海內外的綜合性供應鏈優勢，“新拼姆”的自營品牌相較于原有白牌體系，優勢就非常明顯。

但這條路有一個前提：品牌升級，容不得再出一波風波。

從便宜到信任，是一步一坎的路。品牌可以便宜，但不能不可信；平臺可以野蠻生長，但不能野蠻對抗。

二、拼多多懷念黃崢時代

其實一直以來，拼多多的風波與輿情并不少。但像這次“暴力抗法”的情況，這還是第一次。

如果你把時間撥回到黃崢還在的時期，拼多多面對市場監管的畫風，是截然不同的。

2018年，國家市場監管總局就“銷售侵權假冒商品等問題”約談拼多多。

當時黃崢是怎么做的？

他表示，將站在消費者的角度扎扎實實解決問題，認認真真全面整改，態度誠懇。

然后呢？

然后緊挨著的2019年，拼多多掀起了聲勢浩大的百億補貼。

兩年時間里，從數碼3C、母嬰美妝擴展到生鮮農產品、圖書繪本等豐富品類，涵蓋國產老字號到新銳品牌，真正將正品、優質產品帶進了拼多多。

黃崢主導下的拼多多是“聽勸”的。 他會積極迎合市場監管，做出改進與整頓。他知道，平臺的邊界是規則，成長的底線是合規。

黃崢是一個很“本分”的人。

上市那天，他沒去美國敲鐘。有人問他為什么，他非常淡然：“我沒覺得這個是那么大的事，上市只是一個結果。我們不會因為上市不上市有特別的改變?！?/p>

一個身家過千億的老板，當初在上?？偛亢秃贾莨緝深^跑，背雙肩包、坐地鐵。

消費升級最火的時候，黃崢怎么說？“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃?！?/p>

“本分”，這是黃崢信奉的哲學，也是拼多多的根。

但黃崢于2021年3月卸任拼多多董事長，當時表示將投身食品科學和生命科學領域的基礎研究。五年過去了，幾乎再沒有聽到有關黃崢的消息。

他去摸了那塊“10年后的石頭”，但他留下的拼多多，正在經歷一場輿論危機。

這時候需要創始人適當回歸，以穩定軍心。

很多時候，一個企業的發展與規劃，是需要創始人為其錨定路線，提供動力的。

就像阿里如今在大刀闊斧地做AI，這背后就頻頻出現馬云的身影，最近就有人看到馬云出現在云南，一身白衣，現身阿里內部活動，親自“督戰”AI業務。

而京東自去年劉強東回歸一線后做得有聲有色，京東外賣、七鮮小廚等項目均親自站臺。能不能成功且不說，起碼員工有底氣、有動力。

創始人是什么？創始人不是職位，是企業的靈魂。黃崢的年齡比那兩位年輕得多，如今也正值壯年。

學術研究雖然也很重要，但在拼多多危難之際，他是否可以適當回歸，哪怕多露露臉，穩定一下軍心？

就像攜程的梁建章一樣，在為攜程把關的同時，人口學的研究也沒有落下，這并不是一個不能并行的選擇。

黃崢曾經說過，拼多多是“腿上有泥”的平臺。

這“泥”，是扎根中國制造業產業帶的泥，是服務最廣大普通消費者的泥，是腳踏實地的泥。

而“新拼姆”也是要做成這樣一件事，如今官宣的百億資本開路、組建專項團隊對商家數字技術賦能、全鏈路出海護航的舉措，也正是要去重現這種“腿上有泥”的本分事業。

15億罰款，對拼多多而言，不過是一道擦傷。

但它戳破了一個更大的問題：那個曾經把“本分”寫在基因里的拼多多，需要有一個足夠分量的人，來把控前進的路徑。

拼多多現在需要的，不僅是下一個增長曲線，更是一個重新審視自己的時刻。

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