中國金茂裁員4643人

來源：市場資訊

（來源：地產鯨落）

根據公開信息，中國金茂在2021年至2025年期間經歷了顯著的人員規模調整，這一過程深刻反映了房地產行業從"黃金時代"向"黑鐵時代"轉型期的企業戰略變革。

一、核心數據對此

公開報道數據（截至2025年中）：

? 2021年末員工數量：12,825人（根據2021年環境、社會及管治報告）

? 2025年末員工數量：8,182人

? 裁員人數：4,643人

? 裁員比例：36.2%

二、裁員過程的兩個階段

第一階段：生存優先的"戰略收縮"（2022-2024年）

核心特征：被動應對，以成本控制為核心的漸進式優化。

驅動因素：2022年成為行業轉折點，房地產市場急轉直下，銷售斷崖式下滑，融資渠道收緊。"保交樓"成為政治任務，企業現金流驟然緊張。

具體舉措：

1. 招聘凍結：除極少數關鍵技術和運營崗位外，全面停止社會招聘

2. 自然流失不補員：員工離職后編制收回，崗位不予補充，這是最主要的減員方式

3. 非核心業務收縮：對探索性、長期虧損或協同性較弱的業務板塊進行整合或關停

4. 績效優化：強化績效考核，實施"末位淘汰"

階段成果：到2024年末，員工總數穩步下降至約9,377人，成功緩解了現金流壓力。

第二階段：面向未來的"革命性重組"（2024年底-2025年中）

核心特征：主動變革，以提升效能為核心的組織范式重塑。

驅動因素：行業共識已形成——市場不會V型反彈，將長期處于L型底部。企業必須徹底改變經營模式，從"開發商"轉向"運營商"與"服務商"。

最具決定性的舉措——撤銷區域公司：

中國金茂毅然拆除了作為中間層的華北、華東、華南、華中、西南五大區域公司，將原有的"總部-區域-城市"三級管控架構，調整為"總部-地區"兩級管控架構。

組織架構調整細節：

? 原5大區域、近20個城市公司，調整為14個城市公司和6個事業部/片區

? 華東市場包括上海、浙江、南京、蘇南、合肥公司

? 華北市場包括北京、天津、山東、鄭太、雄安公司

? 華南市場對應廣深公司

? 華中市場對應長沙公司

? 西南市場對應成渝公司和西安公司

直接影響：這直接導致原區域公司大量中高層管理者、職能支持人員失去崗位，是2025年上半年人員數量再次驟減近千人的最直接原因。

三、戰略意圖與深遠影響

極致降本：直接削去了一個完整的管理層級和其伴隨的巨額薪資、辦公、差旅等管理費用。2025年上半年，中國金茂管理費用為12.15億元，同比下降了5.4%。

效率革命：決策鏈條從"集團→區域→城市"縮短為"集團→地區"，市場信息和總部指令的傳遞速度極大提升，應對市場變化的敏捷性增強。

資源精準投放：集團可以更直接地將資源（資金、政策、人才）調配給表現最優、潛力最大的前線"戰區"，避免了區域層面的截留與損耗。

文化重塑：打破了過去區域藩籬，有利于集團統一戰略和文化落地，同時強化了各地區公司的經營主體責任和危機意識。

四、行業背景：一場不可避免的集體轉型

中國金茂的變革絕非孤例，它是房地產行業歷史性拐點下的一個縮影。

行業整體裁員情況：

? 2024-2025年，全地產行業累計裁減數高達33萬人

? 房地產開發從業人員從2019年293.7萬的歷史峰值，銳減到2024年的168.6萬，5年減少125萬人，降幅超40%

? 到2025年，從事地產開發行業的人可能不足150萬

頭部房企裁員對比：

? 碧桂園：從10.07萬人減至1.79萬人，減員比例82.2%

? 中國恒大：從12.14萬人減至1.80萬人，減員比例85.2%

? 萬科地產：從3.26萬人減至2.50萬人，減員比例23.3%

行業邏輯的根本改變：

1. 從"金融杠桿"到"管理紅利"：過去賺的是土地升值和金融杠桿的錢，未來賺的是產品力、運營效率和服務價值的錢

2. 從"規模導向"到"現金流與利潤導向"：銷售排行榜失去意義，"有利潤的現金流"和"有現金流的利潤"成為生死線

3. 從"增量開發"到"存量運營"：行業主賽道逐漸轉向商業管理、物業管理、租賃住房、城市更新等持有型、服務型業務

五、裁員后的經營表現

盡管人員規模大幅縮減，中國金茂的經營表現顯示出這一策略的成效：

財務表現：

? 2025年簽約銷售金額達到1135億元，同比增長16%，行業排名升至第8位

? 全年營收微增1%，但盈利能力逆勢提升：毛利增長7%，股東應占利潤（含投資物業公平值損益）同比增長18%

? 管理費用同比下降13%，降本增效成果顯著

戰略聚焦：

? 累計未售貨值約2800億元，63%集中在華北及華東等經濟發達區域，87%位于一二線城市

? 自2024年四季度以來，加速在核心一二線城市拿地，"補倉"意圖明顯

六、總結與展望

中國金茂這34.63%-36.2%的人員調整，是一條清晰的戰略演進路徑：從"被動瘦身"到"主動健身"。前期是為活下去而減肥，后期是為更強健而重塑肌體。

這次調整不僅是人員數量的減少，更是組織形態、管理邏輯和業務模式的深刻變革。通過撤銷區域公司實現兩級扁平化，中國金茂在行業深度調整期展現出了央企的決斷力與執行力。雖然過程伴隨著陣痛，但為企業在房地產新周期中提升競爭力奠定了組織基礎。

未來，中國金茂能否在精簡后的架構下實現更高質量的發展，仍需市場檢驗。但可以肯定的是，這種"刮骨療毒"式的改革，已成為房地產企業應對行業變局的必然選擇。