你有沒有發(fā)現(xiàn)，街角的銀行網點正在悄然消失？

2025年，全國共有11249家銀行線下網點獲準退出。即便扣除新設網點，全年凈退出數(shù)量也達到了2701家。這個數(shù)字，幾乎是2024年的兩倍。

銀行網點收縮主要集中在相對下沉的區(qū)域。例如，農村合作銀行網點凈退出數(shù)量同比增速達到760%，遠高于銀行整體的凈退出增速（97.6%）。

對銀行來說，下沉市場有些“骨感”。

由于經濟活躍度有限，下沉信貸需求相對較弱。例如，農業(yè)銀行以下沉為特色，網點數(shù)量是工商銀行的1.45倍，但收入規(guī)模反而不如后者。再加上，下沉市場不良率高于全國平均水平，信貸風險較高。這都意味著，銀行在下沉市場砸下的網點資源，換回ROI相對較低。

收縮網點，其實是銀行提高經營效率的重要手段。有銀行的內部考核KPI中，已經出現(xiàn)了一個頗具沖擊力的換算系數(shù)：“關掉一家網點 = 多放3億元貸款”。

從向規(guī)模要業(yè)績，轉向從收縮中要利潤。本質上說明了增長邏輯的切換：在總需求停滯的環(huán)境中，對效率的精準命中，遠比純粹的規(guī)模擴張更重要。

這種轉變，不僅是銀行業(yè)遇到的問題，更是所有依賴人口基數(shù)的普世生意，在周期轉折處必須面對的共同課題。

/ 01 / 集中在下沉市場

1988年，是歷史的轉折之年。

那一年，法律上首次明確了私營企業(yè)的合法地位，潛力巨大的市場經濟被喚醒。“十億人民九億商，還有一億在尋找”，生動描繪了當時幾乎全民投身商業(yè)活動的社會景象。

伴隨市場紅利一起起飛的，還有銀行。經濟的高速增長催生了海量的金融需求，而在那個年代，銀行幾乎是社會融資的唯一主渠道。

于是，銀行進入網點戰(zhàn)術的擴張階段，為了搶占地盤，各大行跑馬圈地，街道上甚至出現(xiàn)了“百米之內擠進數(shù)家銀行”的盛況。最終，銀行網點成了一個比蜜雪冰城還要密集的存在，僅國有六大行的網點數(shù)就高達10.6萬家，規(guī)模接近兩個“雪王”。

但任何行業(yè)都逃脫不了周期起伏，近兩年銀行網點的擴張戛然而止，收縮愈演愈烈。

2025年，共有11249家銀行線下網點獲準退出，8548家線下網點獲準設立，全年凈退出銀行網點數(shù)量達2701家，凈退出數(shù)量是2024年的近兩倍。

拆分來看，銀行網點的收縮主要集中在相對下沉的區(qū)域。農村合作銀行、農村信用社、村鎮(zhèn)銀行網點凈退出數(shù)量同比增速分別是760%、293%、233%，遠高于銀行整體的凈退出增速（97.6%）。

下沉市場網點“大撤退”，邏輯并不難理解。對銀行來說，下沉市場相對骨感。由于經濟活躍度有限，當?shù)氐男刨J需求天然處于低位。

例如，四大行中以下沉為特色的農業(yè)銀行，其網點數(shù)量達到2.3萬家，是工商銀行的1.45倍。但論起收入規(guī)模，工商銀行反而是農業(yè)銀行的1.2倍。說明，銀行即便在下沉市場砸下了更多的網點資源，換回的真金白銀反而更少。

與此同時，下沉市場也是風險風險相對較高的市場。因為當?shù)仄髽I(yè)經營規(guī)模小、抗風險能力弱，信用風險也高于大盤。2025年全國農商行貸款不良率2.72%，高于銀行業(yè)平均水平（1.5%）。

網點多、創(chuàng)收少、風險高的結構性矛盾，導致下沉網點快速出清。甚至，“有形的手”也在推動，近年來監(jiān)管推動“村鎮(zhèn)銀行改革重組”，即通過兼并村鎮(zhèn)銀行，提升抗風險能力，進一步使“網點”數(shù)量減少。

收縮也不僅局限在下沉銀行，2025年，全國六大行總計凈減少約 255家網點，民生銀行等多家股份行也呈現(xiàn)網點收縮狀態(tài)。按照上市銀行財報中的說法，它們重點關停的主要是業(yè)務量低、產能低的社區(qū)支行。

這本質上說明，在增量難尋的當下，收縮已成為銀行提高經營效率的重要手段。

/ 02 / 為經營提效率

近些年來，銀行扮演的“兜底”角色越來越沉重。

它們既需要維持低利率來刺激社會的投融資意愿，又需要通過低成本債務置換，去化解盤根錯節(jié)的隱性債務。這種“金融讓利”的代價，直觀地體現(xiàn)在了凈息差的縮水上。

2021年至2025年前三季度，上市銀行的凈息差從2.1%一路滑落至1.38%。凈息差可以通俗地理解為銀行的“變現(xiàn)效率”：息差越窄，銀行從單位資產中獲得的利潤就越薄。

隨著息差的坍縮，銀行利潤也普遍增長乏力。2025年前三季度，上市銀行凈利潤同比增速僅為1.5%。而這個微弱的漲幅，還是在各大行通過釋放撥備“藏糧過冬”的前提下實現(xiàn)的，同期上市銀行撥備覆蓋率環(huán)比下降了2.5個百分點。

在利潤承壓的背景下，銀行也在拼命“開源”，比如尋找業(yè)務差異化、發(fā)力中間業(yè)務收入。但兜兜轉轉下來，最簡單粗暴的“增利”方式，可能是關門撤點。

據(jù)行業(yè)人士透露，在不少銀行的內部考核KPI中，已經出現(xiàn)了一個頗具沖擊力的換算系數(shù)：“關掉一家網點 = 多放3億元貸款”。

這個等式的賬本其實并不復雜。

等式的左邊，是“關一家網點能省多少錢”：根據(jù)眺遠咨詢董事長高承遠的測算，以一家北京地區(qū)的普通網點為例，年租金加裝修攤銷約260萬元，再加上員工薪酬、押運、IT專線等雜項，全口徑年運營成本高達500萬元。

等式的右邊，則是“多放3億元貸款能賺多少錢”：按照目前1.38%的平均凈息差計算，3億元貸款大約能貢獻400多萬的凈利收入。

通過收縮網點來“回血”的背景有兩個：

首先，銀行跑馬圈地的時代已經徹底終結。網點多并不等于業(yè)務多。據(jù)業(yè)內人士透露，在某些地區(qū)，甚至出現(xiàn)了同一家銀行的兩個網點為了搶存款而互相對壘的鬧劇。通過網點整合，原本分散的資源反而能實現(xiàn)更優(yōu)化的配置。

其次，數(shù)字化轉型也對線下網點何時休了“降維打擊”。 如今，手機銀行已經搬走了線下網點約90%的標準化業(yè)務。現(xiàn)金存取、活期轉賬、紙質存單，曾經的銀行“老三樣”正在成為消失的風景線。

在凈息差持續(xù)走低、人工租金成本不斷上漲、線下客流日漸稀少的當下，關掉低效網點就是在給利潤表“回血”。

從向規(guī)模要利潤，轉向從收縮中要利潤。這不僅是銀行經營策略的調頭，更是很多行業(yè)發(fā)展軌跡變遷的一個縮影。

/ 03 / 發(fā)展的軌跡變了

銀行網點的收縮，只是大時代齒輪轉動下的一個切面。

對于很多依賴人口基數(shù)的生意來說，當觸達的規(guī)模觸及天花板，收縮反而是無奈之下的“可選解”。

永輝超市在經歷多輪閉店的陣痛后，終于在今年一季度扭虧為盈；百果園的劇本如出一轍，靠關店止血換來了毛利率的回升。

而在互聯(lián)網領域，叮咚買菜從巨虧到盈利的翻身仗，靠的也是砍掉二三線城市的前置倉、將戰(zhàn)線收縮至長三角。甚至連曾經無邊界擴張的互聯(lián)網巨頭們，也大多在“砍副業(yè)”。

這些案例本質上說明了一個邏輯：在總需求停滯的環(huán)境中，對效率的精準命中，遠比純粹的規(guī)模擴張更重要。

邏輯在于，依靠人口規(guī)模堆起來的消費生意，往往具有極高的普世性。這種普世性是一把雙刃劍：它讓你在繁榮期能快速鋪開，也會讓你在周期下行時，因為缺乏競爭差異化而首當其沖。

更何況，與經濟周期更替同步發(fā)生的，是消費需求的分層。

當社會財富和商品供給積累到一定程度，大眾的消費需求開始出現(xiàn)劇烈分化。在商業(yè)博弈中，這意味著不同群體的小眾需求，正在蠶食曾經鐵板一塊的普世性需求。

例如，當 Hoka、Lululemon 崛起，耐克就成了被細分、被蠶食的對象；當主打大包裝、高客單價的倉儲會員店分流了中產家庭，永輝、大潤發(fā)們的傳統(tǒng)生意也就變得不再穩(wěn)固。

此時，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，靠“多入口、廣覆蓋”跑馬圈地的時代已經落幕。畢竟，在一個被分化的市場里，盲目擴張規(guī)模，大概率會稀釋現(xiàn)金流、攤薄回報率。放棄低效區(qū)域，退守并深耕優(yōu)勢領地，反而能獲得更確定的收益。

擴張總是順勢而為的，那種“人定勝天”的激情，更適合留在周期繁榮的盛夏。但在秋風掃落葉的季節(jié)，為了防范風險、優(yōu)化效率而按下暫停鍵，才是更艱難的逆行。