跨國車企在中國市場，正在打響最后一次“防守反擊戰”。

過去一年，競爭日趨白熱化的中國汽車市場，已然將跨國車企們逼到了墻角。極致壓縮的成本管控、日新月異的產品迭代、刺刀見紅的價格鏖戰，幾乎每一天都在上演著現實版的“生死時速”。在這種殘酷的生存環境下，他們紛紛形成了“in china ，for china”的戰略共識，蓄力開啟在華市場的新一輪反攻與突圍。

然而，真正能將產品定義權交出來并下放到中國市場的，終究只是少數派。這背后，需要人間清醒的洞察，更需要躬身入局的魄力，以及謀定后動的長期主義戰略定力。當對手們還處于研究、試探的階段時，豐田汽車早已用“RCE（中國首席工程師）”率先破局，交出了一份本土轉型的成熟答卷。

在這一點上，“中國豐田”無疑是身先士卒的。今年北京車展上，很多參會人員都注意到，豐田展臺發布會全程以中國面孔、中國聲音呈現。已經從4人擴充到7人的豐田中國首席工程師團隊，更是首次以完整陣容集體亮相，并進行主題分享，而日方高管則低調站在觀眾席旁，全程觀摩傾聽。

在展臺發布會結束后，豐田中國更是給這7位RCE首席工程師安排了專場媒體溝通，豐田中國高層安靜地坐在一旁耐心聆聽媒體與中國工程師們的全程“自由交流”。這種場景，在跨國車企中可以說前所未有，更精準呼應了本次豐田發布的全新在華戰略綱領——“with China，for China”。

愈發“清醒”的豐田，正在用行動踐行TO YOU品牌理念與“Mobility for All”的出行愿景，而不斷完善的中國首席工程師體系，越來越成為豐田扎根中國的核心力量。

RCE制度下 “中國豐田”坐穩“主桌”

RCE制度的出現，對豐田來說，本質上是主動適應市場變革的結果。

“以往（豐田）全球車型拿到中國，只要做一下適配工作就能賣得很好，但面對內卷的市場環境，全球車在中國就不一定賣好。”作為一汽豐田研發公司總經理，也是bZ5車型項目負責人，王君華在發布會后的采訪中回應了RCE制度建立的初衷。

“中國用戶需要什么產品？誰更懂中國？在中國，競爭對手更懂本地用戶的需求，這就要求豐田做出改變，需要有這么一個人，從研產銷一體化的角度擔當起車型項目總舵手的角色。”

環境倒逼下，RCE的誕生成為必然事件。作為一名RCE，從商品企劃到研發推進，再到銷售端反饋，都必須貫穿其中，不僅如此，RCE還要對一款車型的成敗與否負全部責任。

有人在采訪中“犀利”地提問，豐田會如何定義RCE的價值和最終成果？對此，豐田RCE體系的核心負責人小西良樹打趣回應稱：“RCE的KPI就是制造更好的汽車，車得到了消費者的認可，能賣好，RCE的工資會提升，反之則會下降。”

不過，對RCE而言，他們承擔的責任與獲得的權利也是對等的。

RCE出現之前，所有涉及到新車的研發決策權都在日本，需要事事向本部匯報，而有了RCE之后，便直接在中國建立起了一個“打破部門墻”的推進體制。王君華一句話點出其中的根本差異：“現在所有部門不是看日本，而是看這里（中國）”。

其實，RCE也并非憑空而來，它應該算是建立在豐田既有的CE制度之上，一次針對中國市場的全面強化。在廣豐鉑智7項目總負責人葉志輝看來，相比日本的CE制度，RCE制度讓中國首席工程師變成了公司的“火車頭”，所有職能部門都要為項目組的工作提供最強有力的支持。

“尤其是對產品的定義權，RCE比原來的CE有了更大的權利。”葉志輝說，“這一年來，慢慢感覺到我們好像走在了一條正確的道路上。”

葉志輝的感受是真實的。

通常跨國企業將全球體系應用到中國市場時，大概率會出現“水土不服”。但豐田的RCE制度，不僅在中國走通了，還通過鉑智3X等產品在合資賽道交出亮眼答卷，堪稱跨國車企本土化轉型探索中一次極具價值的成功實踐。

當然，RCE雖然自由度更高，但并不代表和日本本社的交流就此割裂，或者說他們在中國就是“獨立作戰”。實際情況往往相反，因為有中國RCE制度的存在，中國現地的研發團隊與日本總部的研發部門的溝通，變得更加高頻、高效且順暢。

許天龍是下一代卡羅拉的RCE，他說自己基本有一半的工作時間都在日本，跟本社團隊同吃同住，一起做企劃，并全程參與本社的匯報，共同溝通共同改善。

原因在于，卡羅拉不像鉑智3X、鉑智7一樣屬于專為中國打造的產品，而是真正的全球車型。在前期開發階段，必須由中國RCE及時提出適應中國市場的配置需求，否則一旦錯過那個時間點，后面很難再對應上。

所以實際RCE的工作方式并不固守和絕對，真實的情況是像許天龍所說，中國本部和日本本社之間既要明確職責，也要靈活應對，背后有一套高效順暢的人事協作機制在支撐。

轉型與堅守中 看見豐田的“變與不變”

通過RCE制度的落地效率看，豐田為中國市場已經做出了巨大的改變，從中國研發團隊參與車型適配到中國自主定義智能新能源產品的核心賣點，這在豐田百年歷史中是首次嘗試，也傳遞出豐田深耕中國市場的堅定決心。

但是，如今中國市場“唯快不破”的競爭邏輯，某種程度上會對豐田RCE構成“挑戰”，這種挑戰并非實力的對撞，更多是理念的沖突。對于豐田來說，品質安全是基石，這一點不容動搖，如果單純為了追趕速度去迎合中國市場，那么無異于與“制造更好的汽車”這一品牌理念背道而馳。

在智能新能源汽車加速迭代的當下，豐田如何守住自己造車的品質底線？“車就是車，安全跟品質是底線。中國市場這種變化確實非常多，非常快。我們要學習一部分，但更重要的是找到自己的節奏。”葉志輝認為，現在造車兩年已經是極限了，物理時間是無法挑戰的，豐田的底線一定要堅守，否則就會失去自己。

在豐田研發過程中，工程師們經常會為了適配中國用戶的需求而陷入“糾結”，哪怕是極小的細節，豐田也一定要保證萬無一失才會導入中國。

李杰是RAV4和威蘭達車型項目的RCE，他舉了一些很有啟發性的例子，“關于榮放，車機的全球方案并不能滿足中國需要，因為市場現在流行大屏車機，所以在與本社溝通后，便推進了中國現地的專屬開發。”

但是，當15.6英寸的大屏搭載之后，李杰發現并不符合方向盤的安全性。不僅如此，雨刮器也跟車機的距離太近了，考慮到有誤操作可能性，便及時調整了車機的位置。

“還有副駕的安全氣囊，打開時跟車里有干涉風險，調整的話需要更多的研發費用，但最終因為我們的不懈堅持，追加費用重新開發安全氣囊，最終達到了豐田的安全標準。”李杰強調，很多新勢力在這方面的操作，在豐田這里是完全不過關的。

豐田中國董事長上田達郎對此給予了肯定的回應：“結合中國市場的需求，如果RCE判斷有必要導入中國，那就讓RCE去果斷提案，認真探討。”

正如發布會“TO YOU”所表達的一樣，豐田一直是站在客戶的需求去考慮問題，不會為了單一的參數領先吸引用戶眼球，而是更主動如何給用戶提供一個更好的體驗。參與中國市場上的“參數競賽”（編者注：比如上硬件堆配置以及各種跑分），在豐田眼中沒必要，也無意義。

已經在市場中一炮打響的鉑智3X，也是RCE制度下的首個成功樣本，它背后的RCE柳文斌感悟更深刻一些。

他說“投產之后比投產前更累，因為RCE要負責產銷研，我每周會去兩家店找用戶和銷售進行面對面交流。”除此之外，柳文斌也要盯好后續的軟件OTA，充分考慮消費者的需求。在他看來，RCE打造一款車就像生一個孩子，生完之后要把這個孩子照顧好，還要持續投入更大的心血和精力。

柳文斌認為，要在中國打造一個成功的電動化轉型的合資體系，三個要點必不可少。第一是品質，這是豐田不變的原則，第二是工作方式，定目標并嚴格落實到位，第三則是中國速度加智能化匹配。

現在，除豐田鉑智3X之外，葉志輝負責的鉑智7也獲得熱烈反響，訂單甚至轉化了45%的非豐田老用戶，這無疑給了轉型中的豐田最具鼓勵意義的反饋與回報。

不難看出，依托RCE制度，豐田真正做到了讀懂中國、擁抱中國，在激烈的市場競爭中，豐田沒有盲目跟風求快，而是在本土化革新與堅守造車初心之間找到平衡，隨著未來4款新能源車型陸續落地，屬于豐田“贏在中國”的全新階段，才剛剛開始。