4月24日，貝殼發布2025年年度報告。

946億凈收入，同比增長1.2%，凈利潤29.9億，同比下滑26.7%。再看第四季度：凈收入222億，同比跌28.7%；凈利潤0.82億，同比跌85.6%。

貝殼正在經歷一場慘烈的“脫殼”。2025年近千億的營收，換來的卻是第四季度利潤幾近歸零的尷尬。在輿論對彭永東個人薪酬的口誅筆伐背后，一場涉及50萬人的組織大手術已經動刀：收回權力、砍掉冗余、重塑邏輯。

這是彭永東在業績寒冬里，為了保住這臺龐大機器不至于宕機而發起的生死集權。

01.“增收不增利”的深層原因

受“市場下行”影響，2025年貝殼的存量房業務凈收入下降11.3%，新房業務凈收入下降9.1%，這兩條歷來的“現金奶牛”業務都在收縮。到了第四季度，存量房凈收入同比跌39%，新房凈收入跌44.5%，市場的壓力明顯。

表現相對好的是租賃業務。2025年，貝殼租賃服務凈收入219億，同比增長52.8%，在管房源年末超66萬套，并首次實現全年盈利。這在財務上算是一個分水嶺。

但問題是租賃服務的成本在過去兩年里大幅攀升，過去某個季度單季同比暴漲超過90%。規模做上去了，利潤空間被壓薄了。積極的情況是，后面等到運營效率穩定下來，租賃可能會成為下一個利潤引擎。

商業邏輯自洽，但市場未必買賬。畢竟賭注押在一個房地產市場持續承壓的背景下，資本市場的耐心是有限度的。

毛利率從2024年的24.6%跌至2025年的21.4%，這是一個比凈利潤下滑更危險的信號，它意味著貝殼的每一塊錢收入，能留下來的越來越少。

02.彭永東的“天價薪酬”

貝殼2025年報發布之前，真正引爆輿論的是圍繞彭永東薪酬的爭議。

去年4月，貝殼發布2024年年報，一個數字讓市場炸了鍋：彭永東2023年賬面年薪7.13億元，2024年雖然降至4億元，但公司那一年凈利潤才40.66億，兩位聯創合計薪酬占凈利潤的比例接近三成。貝殼港股單周跌了近19%，市值蒸發超過500億港元。

然后是今年這份2025年年報：彭永東賬面薪酬2.35億，同比下降42%。

實際上，從2022年到2025年，彭永東薪酬總額從幾百萬飆升再回落，這四年的劇烈波動，本質上不是他的薪資漲了多少，而是一個會計攤銷機制在起作用。

2022年貝殼在港交所完成雙重主要上市，采用了WVR架構，也就是所謂的“同股不同權”。港交所對這類架構有合規要求，核心管理層必須持有足夠比例的股份，才能維持雙重投票權有效。為了滿足這個要求，貝殼向彭永東一次性授予了一批限制性股票。

但這批股票不能在年報里一次性記完，按會計規則，要分五年用直線攤銷法逐年計入薪酬成本。于是從2022年開始，彭永東的賬面年薪就出現了每年數億元的“股份支付費用”。

所謂的“天價年薪”，97%以上是非現金的會計記錄。彭永東2025年的實際現金薪酬是937.8萬元，跟其他港股頭部公司的高管差不多。

這個操作不是貝殼的發明。2018年小米港股上市，同樣的架構，雷軍當年賬面薪酬顯示約98億元，被媒體稱為“年薪百億”，轟動一時。快手上市時，宿華和程一笑也經歷了同樣的輿論沖擊。

但了解這個機制的人不多。貝殼在溝通上也沒有把這件事講清楚，或者說，沒有足夠主動地去講清楚。

03.捐贈是公關，還是真心？

2025年4月，彭永東宣布捐贈900萬股A類普通股，按當時股價約合4.4億港元，稅后資金一半用于居住行業服務者的醫療健康，一半用于畢業生租房幫扶。

這是他自2020年貝殼美股上市以來第一次出售股票，在此之前，他未曾賣過一股。

2026年2月，他和單一剛再次宣布捐贈，兩人合計1900萬股，用途是設立“健康家貝守護金”，為平臺超過50萬名經紀人、保潔、維修等服務者提供重疾保障和子女教育支持。到2025年年報發布時，“生命急護金”已經有服務者申領到賬，申請到款項只需兩個工作日，不需要繁復的保險報銷流程。

外界對這兩次捐贈的反應很分裂。支持者說，賬面薪酬本來就是會計數字，能這樣拿出來反哺行業底層，是真的在用行動回應爭議。批評者說，時間節點太巧，每次都卡在年報發布窗口前后，怎么看都像是一次精心設計的公關動作。

兩種解讀都有道理，這件事本質上是一個不可證偽的命題：你無法從結果倒推動機。但有一點是可以觀察的：2022年和2023年被授予的限制性股票，彭永東選擇了自愿延遲解禁；2024年和2025年的限制性股票，選擇了直接捐出。在公司業績壓力最大的時候，沒有選擇套現，這還是有一定分量的。

04.權力的地圖

理解貝殼，首先需要理解彭永東是怎么坐到今天這個位置的。

左暉2021年5月突然去世，貝殼當時正處于上市后的第一個完整財年，市場環境開始惡化，公司內部的權力交接成為挑戰。

彭永東是左暉的鏈家時代舊部，也是被托付的人。但“被托付”和“真正掌控”之間，有相當長的距離。

他用了大概兩三年時間，通過港股上市時的WVR架構，完成了從職業經理人到實際控制人的轉變。截至2025年末，他本人持股約4.9%，但投票權占22%；加上被授權行使左暉家族信托的投票權，核心管理層合計掌握約49.9%的表決權。

這個結構讓他有能力在公司內部推行任何他認為正確的方向。好的一面是穩定，但也意味著外部監督的有效性大幅降低。

05.“削藩”這件事

2026年3月29日，彭永東發出了一封全員信《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》。同一天，貝殼接連發出八份內部文件，宣布自成立以來規模最大的一次組織架構調整。

貝殼要從一個房產交易平臺，轉型為社區居住服務平臺。經紀人不再叫“經紀人”，改叫“社區客戶經理”。考核不再唯成交論，轉向客戶滿意度和長期服務關系。成立變革管理委員會，彭永東親自掛帥。

中國房地產的存量時代確實來了，一次性的交易傭金模式面臨天花板，向長期服務收費的邏輯也沒有問題。但有一些具體的人事動作，讓外界覺得事情不只是這么簡單。

王擁群，帶領上海鏈家從虧損走向盈利、掌舵了九年的總經理，被調任至集團高級副總裁，續任惠居業務線CEO。他從上海被調走的那天，彭永東親自去了上海，當場宣布新的上海鏈家總經理人選。

2023年，貝殼推行“一體三翼”戰略，把預算審批權、人事任命權、區域調度權分散給各條業務線的負責人，理由是讓他們各自去沖。三年后，這些權力在這次變革里被重新收歸了集團。

還有一個細節，新設立的“總干部部”，把原來的組織部職能整合進來。這個機構的功能，在阿里和華為都有先例，本質上就是把人事權從各業務線手里拿回集團。

鈦媒體有一篇分析把這次變革直接稱為“削藩”，并認為真實動機是財務止血，理由是2025年貝殼門店擴張速度遠超經紀人增長速度，人效在下滑，在Q4現金流承壓的背景下，集權是削減成本的最快通道。

這個判斷有說服力，但它可能也低估了貝殼的“大組織病”。彭永東在全員信里說“部門墻越來越厚，流程大于常識，看起來在管理，實際是內耗”，這些話也說的足夠坦誠。

一家公司在成長到這個量級之后，組織僵化幾乎是必然的。問題是，用集權來解決大組織病，結果往往是組織變得更僵。阿里2018年搭大中臺，2021年開始拆解，走了一個完整的循環，而貝殼現在站在這個循環的起點。

06.真正的悖論

彭永東希望經紀人成為“信任型專家服務者”，能夠給客戶提供買房、裝修、租房的一站式長期咨詢。這種服務模式要求經紀人有足夠的自主性：能根據客戶的具體情況靈活判斷，能在需要時快速調動資源，能建立真正的長期關系而不是完成一筆交易就消失。

但與此同時，這次架構調整的方向是集權：決策權向上集中，人事權收歸集團，考核標準由總部統一設定。

一個“信任型專家”需要的是賦能和自主，而一個高度中央化的體系給予的是管控和標準化，這在某種意義上是矛盾的。

僅僅改個名字不會讓“經紀人”真正變成“社區客戶經理”，讓他們變成顧問的前提是給他們足夠的資源、足夠的自主權、足夠的時間去建立關系。

彭永東大概也清楚這一點，所以他的全員信寫得很有力度，“這條路會觸動很多根深蒂固的本位利益，是極其艱難的”，可以看出來，他對即將到來的阻力有清醒的預判。

07.最后的問題

貝殼現在手里還有557億的現金儲備，回購授權提到了50億美元，租賃業務實現全年盈利，二手房交易量創歷史新高。彭永東手上的基本盤還在。

但它的存量房和新房的傭金收入兩個核心業務都在收縮，而作為替代者的租賃和家裝的利潤率都很薄，要真正撐起一個千億收入平臺的利潤，還有很長的路要走。

彭永東今年的實際處境，其實比賬面數字要復雜：業績承壓、輿論未散、組織大改、市場觀望。他喊出“本次改革，我總負責”，這句話既是承諾，也是賭注。

左暉那一代人做了鏈家和貝殼，建立了一套行業規則，樹立了一個道德敘事。彭永東接手之后，這家公司的敘事變得更加商業化，也更加世俗化，摩擦感是不可避免的。