新眸原創·作者 | 馬斯迪

山姆中國正處在一個極其微妙的節點。

前不久，汕頭華僑試驗區，山姆簽下了粵東西北第一家門店的合約。單層店，2萬平方米賣場，1200個停車位，預計2028年交付。

往前倒半個月，Costco在中國的處境以一種匪夷所思的方式上了熱搜：一個名叫“開市客北京國際商業發展有限公司”的公眾號發文，宣稱Costco以15億美元在北京設立中國總部，首批布局六大城市。

幾天后，開市客中國官方回應：該公眾號并非官方賬號。一場假賬號掀起的真輿論，照出了Costco在中國市場的尷尬身位，截至今年一季度，它在中國大陸只有7家門店。

7家對63家，這個數字差距，說明了在中國倉儲會員制零售的牌局上，山姆在做的事，其他人連門都還沒摸到。

但山姆這兩年的故事，不止“增速”兩個字能概括。

2025年，山姆中國賣出1400億，同比增長約40%，付費會員數突破1070萬，卓越會員續卡率92%。線上線下各占半壁江山，也就是說，線上那650到700億的體量，相當于主要競對（如小象超市、樸樸超市等）總和的一倍左右，今年沃爾瑪中國定下2000億的銷售目標，山姆是絕對的主引擎。

但如果把鏡頭從財報上移開，你會發現，山姆正用另一張臉，同時面對著另一種質問：連年不斷的食品安全事件、被壓縮的供應商審核周期、會員對選品同質化的質疑、以及友商關于“二選一”的公開喊話。

好消息和壞消息幾乎是同一枚硬幣的正反面。今天要聊的，就是這枚硬幣到底長什么樣。

01

鋪完省城，直奔縣城

先看店。山姆中國目前正在執行一個在外界看來堪稱激進的開店計劃。

2025年全年，山姆中國新增10家門店，總店數來到63家，創下入華以來年度開店數量新高。這還只是一個熱身。2026年，山姆計劃新增13家門店，覆蓋北京、天津、石家莊、青島、濟南、廣州、佛山、東莞、臺州、無錫10座城市，其中天津、佛山、無錫將實現“一城雙店”。

如果一切順利，到2026年底山姆中國門店總數將達到76家，離沃爾瑪中國CEO朱曉靜此前提出的“百店計劃”僅一步之遙。

在門店布局上，一個顯著的變化是“北拓”。山姆過去80%的門店集中在南方，北方僅有8家，其中北京就占了5家。而現在石家莊、濟南、青島齊齊進入開店名單，山東半島首次被系統性覆蓋。

更重要的是，山姆開始向縣域經濟體滲透。江陰這樣的百強縣級市、東莞厚街鎮這樣的經濟強鎮，都出現在了點位版圖中。佛山順德店正式開業當天，場面夸張到購物車要靠搶，這是山姆在全國的第65家門店。

僅隔一天，汕頭華僑試驗區管委會與沃爾瑪（中國）簽約，汕頭山姆會員商店項目正式落地，成為粵東西北首家山姆。項目選址東海岸新城，單層店形式，建筑面積約2萬平方米，配備約1200個停車位。

店面擴張的速度被前置倉網絡進一步放大。山姆的極速達云倉模式正在成為新城市試探市場水溫的標準動作：先開倉，再開店。

佛山順德店正式開業前，山姆已在順德大良保利廣場附近設置了前置云倉，覆蓋周邊五公里范圍內的1小時極速達。濟南同樣如此，先上線了2家云倉，覆蓋歷下、高新部分區域，比門店開業早了至少半年。

青島山姆極速達的兩個前置云倉覆蓋市北區和嶗山區部分區域，配送最快1小時送達，上線首日一大早，多個配送時段就被迅速約滿。在青島，甚至出現了不在配送范圍的消費者通過自提方式嘗鮮的情況。

有零售行業觀察者估算，目前山姆在中國的前置倉加上云倉數量已接近500個。這套“門店做場景、云倉做履約”的雙層網絡，正在讓山姆的坪效和滲透率擺脫對物理門店的單一依賴。

最新一季度數據也印證了這一點，山姆電商銷售額占比已超過50%，近八成的數字訂單在一小時內完成配送。

支撐這一切加速沖鋒的背后，離不開業績數字。

2025年，山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長約40%。對比前一年2024年的1005億元，一年之內凈增近400億。付費會員數突破1070萬，平均每位會員一年在山姆花掉約1.31萬元。

這個數字有多驚人？全國63家門店，單店年均銷售額超過20億元。其中有8家門店單店年銷售額突破5億美元，直接對標北京SKP這類頂級商場的坪效水平。放眼中國零售業，幾乎找不到第二個同等體量且保持40%增速的線下連鎖。

業績的持續火爆讓山姆母公司沃爾瑪信心倍增。2026財年第四季度，中國市場山姆會費收入增長超過35%，帶動沃爾瑪該季度會員收入整體增長超15%。同期沃爾瑪中國實現凈銷售額約419.3億元，同比增長19%，電商凈銷售額同比增長28%，山姆會員商店交易單量實現雙位數增長。

但真正支撐起1400億體量的，并不是門店數量和客流量。更深層的原因是，山姆在中國建立了一套幾乎把“規模效應”寫到極致的供應鏈體系。這套體系的核心構件是自有品牌Member's Mark，目前占山姆總銷售額的兩成以上，自有品牌整體收入占比已接近四成，催生了瑞士卷、麻薯、烤雞等一批現象級大單品。

自有品牌的商業邏輯非常直接：用海量集采壓低原料成本，用獨家開發形成商品差異化，再通過差異化撐起會員卡的“不可替代性”。

這一套閉環讓山姆在上游供應鏈端擁有了極強的議價權和排他能力，當一個代工廠的產能有超過一半來自山姆的訂單時，“去別家供貨”這個選項基本上就被商業理性自動排除了。

正因如此，山姆在中國零售業的擴張引發了一些摩擦。

02

商業摩擦浮上水面

今年3月，品質永輝發布《致山姆MM的一封公開信》。信中公開呼吁，不要讓供應商“二選一”，應當約束好團隊的行事準則，專注于自身品質建設。

這里需要交代一個背景。“品質永輝”是永輝超市推出的自有品牌，上線不足一年，在烘焙、零食、日用品等品類上與山姆Member‘s Mark高度重合。據永輝在信中表達，近期陸續收到部分供應商反饋稱，與兩家零售商合作中遭遇壓力，被迫在渠道之間做出選擇。

由于雙方在烘焙、零食、日用品等品類高度重合，而優質代工廠、定制產能等供應鏈資源屬于稀缺資源，雙方在供應鏈端難免出現重合與摩擦。記者采訪了數家為山姆供貨的供應商，三家企業均明確否認受到山姆的“二選一”限制。

有業內人士解釋了業內一個普遍存在的認知差異：定制產品不等同于排他協議。如果一個供應商與山姆共同研發配方、承擔開模費用、簽署了獨家供應合同，那它把同款產品提供給其他渠道本身就屬于違約。但這跟利用市場優勢地位脅迫供應商不與競爭對手合作，在性質上存在本質差別。

面對永輝的公開“喊話”，山姆選擇了沉默。記者多次聯系沃爾瑪，截至發稿，沃爾瑪方面未有任何官方回應。這種冷處理策略，與2021年面對盒馬、家樂福類似指控時“稱未發現此類行為”的回應基調一脈相承。

但這件事在零售業中的象征意義并不小。永輝已經連續五年虧損，在這個時間節點向山姆喊話，與其說是一場真正指望改變格局的對抗，不如說是一次“在輿論上博取空間”的聲明：向供應商釋放善意，向市場表明態度。

然而從目前公開信息和供應商表態來看，永輝暫時未能提供實質性的證據支撐其“二選一”的說法。而如果把“二選一”爭議放在中國零售業時下的競爭格局中去理解，會發現山姆真正的挑戰，既不是永輝，也不是盒馬。

事實上，更有威懾力的對手，悄然出現在另一個方向。

今年初，有網友發帖指出，在美團旗下小象超市購買的多款商品與山姆的供應來源一致，這個細節一石激起千層浪，“山姆供應商與小象超市是同一個”的說法迅速擴散。盡管后續核實發現，兩家零售商在雞肉品類上共用部分供應商，但都并非該產品的唯一供應商。

春節期間，淘寶悄然打通了與部分品牌代工廠的直接合作通道，主推“品牌同款工廠直發”，并在3個月內跑出超預期的GMV增速。更多行業的暗流也在涌動，比如定州伊利連獲山姆和盒馬的高端定制訂單，2026年以來已生產超2萬件定制冰品。

可以清晰地看到，頭部供應商正在同時向多渠道輸出定制產能，這對于依靠供應鏈壁壘構建護城河的山姆而言，是一個值得警惕的變量。

如果把供應鏈趨同、平臺滲透、競品動作這三條線索拼合在一起，會發現，山姆在物理世界搭建的競爭壁壘，正在被數字平臺從“信息層”和“供應鏈層”兩面迂回包抄。壁壘不會一夜之間崩塌，但摩擦系數比以往任何時候都更大。

此外，山姆自身選品的“微調”也讓一部分最核心的用戶感到不安。

03

在下沉中尋找新的信仰

去年，山姆背刺中產沖上微博熱搜榜首，話題閱讀量達1.5億。事件的起因是山姆悄然下架了一批經典商品，太陽餅、米布丁等備受追捧的獨家或自有品牌商品，取而代之的是低糖好麗友派、衛龍魔芋爽、溜溜梅這些隨處可見的大眾消費品。

對于普通超市而言，這是再正常不過的SKU優化。但對于山姆的付費會員來說，這件事踩中的是另一根神經：我每年付260元會費，買的就是你有而別家沒有的“超值尖貨”。如果你的東西我在樓下便利店也能買到，會費到底付給了什么。

對于這種“信任裂痕”，山姆方面的反應速度出奇地快。爭議商品在不到一周內下架，經典爆品被重啟上架，并公開承諾“永不隨意下架”。

從危機管理的角度看，這可以被描述為一家大公司“糾錯機制的快速反應”。但從品牌資產的角度看，連續密集的信任摩擦，正在給這架高速行駛的列車添加越來越多的剎車片。

山姆的行動方向十分清晰：一方面鞏固信任，一方面更大膽地走出原有盤踞的精英城市，把觸角延伸到東莞厚街鎮和汕頭東海岸這樣的地方。

在縣城中產消費者的認知里，“山姆”是一個符號，代表一種經過甄選的生活方式。至于他們是通過會員卡入場還是通過代購下單，對這個符號的辨識度而言不產生任何損害。

這套“品牌先行、實體跟上”的打法，需要極強的品控和信任基礎來支撐。然而當這類區域的消費者剛剛建立起對山姆的消費信仰，卻發現山姆APP開始出現AI精修圖、貨架上擺著與普通超市無異的商品時，這種感情就容易發生微妙的位移。

山姆引以為傲的“信任溢價”正被架在一個矛盾的位置上：不下場滲透，錯過一個時代的增量；滲透得太快，引發信仰稀釋。

2025年，沃爾瑪中國宣布，前阿里巴巴集團副總裁劉鵬正式加入沃爾瑪中國，擔任山姆會員店業態總裁，向CEO朱曉靜匯報。這是山姆該業態的第一位中國籍總裁，任命聲明里說得很清楚：劉鵬的“國際化視野、全球供應鏈深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經驗”，是山姆戰略升級需要的能力。

但外界看到的不是戰略藍圖，而是劉鵬上任首月山姆APP就用上了AI生成圖，配料表文字被打碼。這不是一個孤立的技術細節問題。它暴露了山姆當前最敏感的身份焦慮：本土化，對山姆來講，到底是擁抱更大的用戶基數，還是稀釋它最值錢的品牌調性？

上一輪選品爭議，下架經典商品、上架“洋馬甲”國產品牌，已經讓一部分老會員聞到了某種背離信號。

但如果你反過來看，山姆找了劉鵬，等于承認了一件事：繼續用純外資的思維來運營一個已經做到千億規模的中國市場，行不通。需要一個人，既懂怎么把全球商品引入中國，又懂怎么讓這個體系在中國土地上活得更順。

問題是，劉鵬至今太安靜了。

從那些輿論風暴中穿過，他沒有像其他互聯網大廠高管那樣出來跟用戶對話。他是外資企業的高管，不是互聯網公司的首席道歉官。山姆不需要一個在社交媒體上活躍的總裁。

但山姆需要向一千多萬會員證明：它知道的自己問題在哪，并且有能力解決。

眼下中國的倉儲會員零售市場，山姆在上一場戰爭里打完了：Costco還在7家店的初級階段，盒馬已經從X會員店全線撤退，改走鮮生加折扣店路線。

但現在它面對的是一場更微妙的戰爭：在規模繼續膨脹的進程中，保持那種讓中產家庭“閉著眼買”的確定性。

山姆不需要向世界解釋這兩幅面孔。它只需要讓第二幅面孔，永遠追不上第一幅面孔。只要它還跑得夠快，大多數人看到的，就永遠是它想讓人看到的那一面。