假如你是一位能力出眾、富有戰(zhàn)略眼光的專業(yè)人士。你思維清晰，執(zhí)行力強，成果顯著。

然而在工作中，有一件事是任何人都未曾教過你的：如何應(yīng)對缺乏安全感的上司或同事。

這一問題的普遍程度超出了組織愿意承認(rèn)的范圍，即便是公司高層也不例外。近期研究表明，約有36%的成年人具有不安全型依戀模式。光輝國際（Korn Ferry）2024年的一份報告發(fā)現(xiàn)，美國71%的CEO和65%的高管都有冒名頂替綜合征的表現(xiàn)，即持續(xù)擔(dān)心自己會暴露出能力不足的問題。包括CEO、其他C級高管和董事會主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者可能看起來自信且富有魅力，然而一旦暴露在壓力之下，他們內(nèi)心深處對自身能力不足、被他人拒絕的恐懼，會悄然扭曲決策過程，甚至破壞團隊協(xié)作。他們可能會進(jìn)行微觀管理，表現(xiàn)出情感疏離、拒絕接受反饋或過度追求贊譽等行為。

如果你為這類人工作或與他們共事，你并不孤單。皮尤研究中心（Pew Research Center）2023年報告顯示，超過三分之一的美國員工稱其上司表現(xiàn)出某種程度或極度的“輕視他人”或“變化莫測”，這些特質(zhì)通常與缺乏安全感有關(guān)。這類管理者或同事對團隊造成的負(fù)面影響，會帶來普遍的壓力、更嚴(yán)重的職業(yè)倦怠和更高的員工流失率。

然而，當(dāng)那些比你職位更高或權(quán)力更大的人被不安全感支配時，你仍然有可能向上管理?；谖覀儗M織中依戀動力學(xué)的同行評審研究以及與高管合作的經(jīng)驗，我們構(gòu)建了一個實用框架，用于應(yīng)對兩種常見的不安全型領(lǐng)導(dǎo)力形式，并幫助你與任何缺乏安全感的管理者、同事或團隊成員建立更有效的工作關(guān)系。

兩種不安全感

從本質(zhì)上說，不安全感源于人際關(guān)系。它由早期的人生經(jīng)歷塑造，并在壓力下被放大。我們的研究探討了兩種常見的不安全型依戀模式——焦慮型和回避型——以及它們?nèi)绾误w現(xiàn)在工作關(guān)系中。

焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者渴望一種肯定、持續(xù)且往往不切實際的關(guān)系，他們會因受到贊揚而興奮不已，但一旦感到被排斥或受到批評，就會陷入情緒低谷。他們可能會進(jìn)行微觀管理，過度道歉，或者因為最近的一次談話或想象中外界輕視自己而突然改變方向。這類領(lǐng)導(dǎo)者先是緊緊地拉攏團隊，但當(dāng)他們感到不堪重負(fù)時，又會把團隊推開。有時他們能量滿滿、具有感染力，甚至鼓舞人心，但也可能令人筋疲力盡，因為團隊成員會被卷入情緒旋渦之中。

《華盛頓郵報》（The Washington Post）前出版人凱瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的領(lǐng)導(dǎo)生涯始于焦慮型不安全感。1963年，她的丈夫自殺后，她意外接管了這家報社。格雷厄姆坦言自己在會議中感到非常害怕，不敢輕易發(fā)言。她的回憶錄和相關(guān)傳記都提到，她被視為一個“被推入男性世界、缺乏安全感的女人”，并因此犯了一些錯誤，包括未能正確處理1975年印刷工人罷工事件。然而，很大程度上得益于她與時任主編本·布拉德利（Ben Bradlee）的關(guān)系，格雷厄姆開始逐漸克服這些焦慮。

本文作者之一杰弗里曾輔導(dǎo)過一位高級財務(wù)主管，他面臨的挑戰(zhàn)并非技術(shù)能力不足，而是每當(dāng)CEO質(zhì)疑他的建議時，他都會表現(xiàn)出明顯的焦慮。這位高管難以將專業(yè)上的分歧與個人層面的否定區(qū)分開來，這是另一個常見問題。

相比之下，回避型領(lǐng)導(dǎo)者往往顯得冷靜而理性，給人一種掌控全局、獨立行事的印象。但在這表象之下，隱藏著他們對展露脆弱的抗拒，這使他們與人刻意保持距離，難以接近。他們以獨立自主為榮，回避坦誠對話，拒絕批評意見，極少展現(xiàn)出自己不確定的一面。與他們共事，就像是在繞過一道由害怕過度依賴他人而筑成的圍墻。當(dāng)受到質(zhì)疑時，他們可能會選擇沉默；而在利害攸關(guān)的時刻，他們會變得過度警覺。

在一些描述中，蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）具有回避型人格傾向：情感疏離、受質(zhì)疑時迅速退縮，以及強烈的控制欲。有報道稱，由于他極少承認(rèn)自己的錯誤或表露真情實感，很少有同事能夠足夠安心地與他建立深度聯(lián)結(jié)。然而，像設(shè)計師喬納森·伊夫（Jony Ive）這樣的合作者，卻能夠突破這種障礙。

在政治領(lǐng)域，我們也能找到下屬努力幫助領(lǐng)導(dǎo)緩解不安全感的例子。亨利·基辛格（Henry Kissinger）被稱為20世紀(jì)最具影響力的美國外交官，他職業(yè)生涯的大部分時間都在輔佐才華橫溢但極度缺乏安全感的總統(tǒng)——理查德·尼克松（Richard Nixon）。尼克松以多疑著稱，并且需要不斷獲得他人的寬慰。當(dāng)然，基辛格并沒有阻止水門事件的發(fā)生，但他確實幫助尼克松取得了一些重要的外交成就，包括從越南撤軍、與中國建交以及與蘇聯(lián)緩和關(guān)系。如果沒有基辛格的努力，這些成就可能無法實現(xiàn)。

如何規(guī)避常見陷阱

許多與缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)或同事共事的人，其應(yīng)對方式往往適得其反。我們的研究發(fā)現(xiàn)，人們?nèi)菀紫萑肴N常見誤區(qū)，繼而加劇職場中的消極氛圍。

過度遷就。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者感到不安時，人們自然會想要通過預(yù)判他們的需求、迅速同意其要求或掩飾壞消息來緩解對方的焦慮。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得疏離或難以捉摸時，你可能會避免讓他們參與到某些事情中，保護(hù)他們免受批評，或限制他們與他人接觸。但過度遷就往往會帶來邊界模糊的問題和不切實際的期望，這會加劇領(lǐng)導(dǎo)者的不安全感，對你而言，則可能導(dǎo)致職業(yè)倦怠、心情沮喪和信譽受損。

想象一下，有這樣一位戰(zhàn)略總監(jiān)：他總是擔(dān)心焦慮不安的CEO會作何反應(yīng)，于是每次收到一點小意見后，都會悄悄修改商業(yè)計劃書，并刪除任何可能引起擔(dān)憂的數(shù)據(jù)。CEO因此更加依賴通過他來“解決”問題，也越來越無法容忍模棱兩可的情況，而這位總監(jiān)則精疲力竭，并失去了同事們對他的尊重，因為大家認(rèn)為他更多的是在迎合焦慮的CEO，而非滿足組織的需求。

退縮。面對上司對你的過度依賴或情緒波動，你本能的反應(yīng)可能是退縮：情感上保持疏離，僅在必要時溝通，不提供反饋，甚至完全置之不理。這會造成彼此間的隔閡，降低透明度和信任度，并可能強化領(lǐng)導(dǎo)者“無法依賴他人”的想法。

我們發(fā)現(xiàn)人們在處理與回避型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系時，這種情況屢見不鮮。例如，一位區(qū)域銷售主管決定不再向態(tài)度疏離的高級副總裁匯報棘手的銷售管道（sales pipeline）問題，理由是“反正他也不想?yún)⑴c”。她不再進(jìn)行實質(zhì)性溝通，而只是發(fā)送簡短、含糊的電子郵件。這種自我保護(hù)雖可理解，但它切斷了領(lǐng)導(dǎo)者獲取信息和外部聯(lián)系的機會，從而破壞了信任。

缺乏考量的對抗。與缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)者直接對抗可能會適得其反。即使是出于好意的建議也可能被視為威脅，導(dǎo)致對方產(chǎn)生防御心理、進(jìn)行報復(fù)，甚至進(jìn)一步加劇溝通障礙。關(guān)鍵在于時機、語氣和策略性同理心。溝通方式過于直率或操之過急，往往會關(guān)閉溝通的大門，而非開啟對話。

本文作者之一德里特瓊曾觀察到這樣一個場景：一位才華橫溢的運營經(jīng)理和一位有回避傾向的副總裁產(chǎn)生了矛盾。由于副總裁在各項事務(wù)中參與不足、決策遲緩，這位經(jīng)理感到有些挫敗，在一次氣氛緊張的項目評審會上當(dāng)面質(zhì)問他：“我們總是聯(lián)系不上你，這讓團隊的工作陷入癱瘓，我們現(xiàn)在需要你給出明確的指示?！北M管這位經(jīng)理的反饋是準(zhǔn)確的，但副總裁卻將其視為對自己能力的公開挑戰(zhàn)。他在會上沉默不語，草草結(jié)束了談話，之后變得更加難以聯(lián)系，并逐漸將這位經(jīng)理排除在關(guān)鍵決策之外。原本旨在尋求合作的請求，卻被對方解讀為對其權(quán)威的直接威脅。

現(xiàn)在，讓我們來看看如何像布拉德利、伊夫和基辛格那樣行事，從而與那些焦慮型和回避型領(lǐng)導(dǎo)者建立更有效的關(guān)系，更好地向上管理。

用3R方法加以應(yīng)對

為了更好應(yīng)對他人缺乏安全感的行為，我們向人們傳授一種三步法：調(diào)節(jié)（Regulate）、聯(lián)結(jié)（Relate）和理性引導(dǎo)（Reason）。這一方法基于精神病學(xué)家兼神經(jīng)科學(xué)家布魯斯·佩里（Bruce Perry）的理論框架，他專攻依戀關(guān)系與大腦發(fā)育領(lǐng)域的研究。這種3R方法揭示出，當(dāng)人們承受壓力時（大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常如此），他們會退回到本能反應(yīng)，而這會阻礙邏輯思考。在與缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)者建立聯(lián)系并影響對方之前，你必須先幫助他們調(diào)節(jié)神經(jīng)系統(tǒng)。接下來，你可以通過建立聯(lián)系來與他們產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，只有在完成這一步之后，你才能就眼前的問題對其進(jìn)行理性引導(dǎo)。

以下是該模型實際運作的方式。

調(diào)節(jié)。當(dāng)人們感到危險時，只要大腦尚未恢復(fù)平靜，再多的邏輯或策略都無法真正被他們接收。對于具有不安全型依戀模式的領(lǐng)導(dǎo)者而言尤為如此，他們更有可能將反饋或模糊信息視為威脅。回避型領(lǐng)導(dǎo)者可能需要空間和可預(yù)測感，而焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者可能需要一些安撫性的非語言表達(dá)。

面對焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)是用沉穩(wěn)的態(tài)度引導(dǎo)對話。沉著自信的語氣和清晰明確的信息有助于緩解他們的焦慮?？梢钥紤]使用“我們有時間來解決這個問題”之類的措辭。避免表現(xiàn)出同樣的焦慮或輕視他們的擔(dān)憂。相反，要承認(rèn)他們的擔(dān)憂確實存在，并放慢對話的節(jié)奏。

對于回避型領(lǐng)導(dǎo)者，“調(diào)節(jié)”的要義在于避免讓他們產(chǎn)生被打擾或被情緒裹挾的感覺，并突出結(jié)構(gòu)性和秩序感。例如，可以使用“我已分析過各種方案，現(xiàn)有一個建議”之類的措辭。這類說法傳遞的是冷靜、理性的思考，而非情緒上的波動；同時也能體現(xiàn)對他們個人空間和權(quán)威的尊重，并展現(xiàn)你自身的能力。

聯(lián)結(jié)。由不安全感引起的反應(yīng)根植于早期依戀模式，本質(zhì)上源于歸屬感或自我價值感的缺失，因此要以產(chǎn)生聯(lián)結(jié)為切入口加以應(yīng)對。這并不意味著要過度介入個人事務(wù)或縱容對方，而是要做到在場、共情，并表現(xiàn)得值得信賴。有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能傾聽、反思和成長。

面對焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者，保持一致性至關(guān)重要。定期溝通、跟進(jìn)落實和可預(yù)測的行為模式，能夠為他們提供所需的支持。不妨使用包容性語言（如“讓我們一起探討這個問題”），并表達(dá)出并肩前行的承諾。要謹(jǐn)慎對待突然的改變或模糊的情況，因為他們可能將其解讀為自己被放棄的信號。

親身在場也很重要，這有助于平復(fù)對方焦慮的神經(jīng)系統(tǒng)。在對話時，放下電子設(shè)備，保持適當(dāng)?shù)难凵窠涣?，并微微前傾身體。在進(jìn)行艱難的討論時，可以離開自己的辦公桌，坐到焦慮的人身邊。不必言語，這些肢體語言便已奏效，并展現(xiàn)出單靠言語無法傳達(dá)的陪伴與投入。

對于回避型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)尊重他們對獨立性和可預(yù)測、情感需求較低的關(guān)系的偏好，同時巧妙地創(chuàng)造一些產(chǎn)生聯(lián)結(jié)的機會。與其問“你對此有何感受？”，不如試著問“你對此有何見解？”。

在質(zhì)疑他們的計劃之前，首先要理解他們的意圖：“我理解這符合你們上季度設(shè)定的效率目標(biāo)，不過我考慮到一個可能需要解決的意外情況。”這樣做的目的是表明“我支持你”的態(tài)度，因此當(dāng)你最終提出異議時，對方更可能積極參與到討論中。

產(chǎn)生聯(lián)結(jié)也意味著尊重他們的溝通偏好。有些回避型領(lǐng)導(dǎo)者確實更擅長書面溝通，而不是頻繁開會。不妨在共享文檔中一同協(xié)作，或者發(fā)送簡訊來更新進(jìn)展，而不是堅持開電話會議，這種陪伴方式會讓他們感到足夠安全，從而愿意保持溝通。

理性引導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者情緒穩(wěn)定、與他人產(chǎn)生聯(lián)結(jié)時，他們就能更好地調(diào)動前額葉皮質(zhì)——大腦中負(fù)責(zé)執(zhí)行功能、推理和計劃的部分。這時，你便可以提供反饋，與對方討論策略或解決問題的方法。

在既有的關(guān)系基礎(chǔ)上展開你的理性分析。清晰地溝通并征求意見，這不僅能促進(jìn)合作，還能增強領(lǐng)導(dǎo)者的自主性。對于焦慮型和回避型高管來說，這一點尤為重要。

面對焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)以協(xié)作的方式解決問題：“既然我們已經(jīng)確定了問題所在，那么有哪些可選方案？”然后清晰地說出你的思考過程：“我正在權(quán)衡三個因素：客戶的歷史記錄、郵件內(nèi)容以及我們與客戶的合作背景?！边@種透明的溝通方式可以減少助長焦慮的不確定性。記錄下所有決定，以防止會后變化無常。發(fā)送一封簡單的郵件來后續(xù)跟進(jìn)，確認(rèn)雙方達(dá)成的共識，以便他們在疑慮時可隨時查閱。

對于回避型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)以最大限度發(fā)揮其自主權(quán)的方式進(jìn)行溝通：“我已經(jīng)找到了兩條路徑。方案A可以優(yōu)化效率，而方案B可以最大限度獲得利益相關(guān)者的支持。我傾向于選擇A……但你怎么看？”這種表述能讓領(lǐng)導(dǎo)者將你視為思考過程中的伙伴，而非向其尋求情感支持或需要照顧的對象。應(yīng)系統(tǒng)、客觀地進(jìn)行論證，清晰的邏輯和經(jīng)驗證據(jù)至關(guān)重要：“如果我們的目標(biāo)是提高市場滲透率，那么消費者調(diào)研表明A方案是最佳選擇。如果目標(biāo)是提高利潤率，那么財務(wù)數(shù)據(jù)顯示B方案更合理?！边@種方法既能滿足他們對思維判斷的掌控感，又為合作創(chuàng)造了契機。

有資料顯示，基辛格在與尼克松的互動中運用了3R方法（即調(diào)節(jié)、聯(lián)結(jié)和理性引導(dǎo)）。面對總統(tǒng)情緒上的波動，他始終提供冷靜而有條理的分析。即使私下里主張采取不同的行動方案，他仍會在公開場合強化尼克松對局勢的掌控感與合法性。

以蘋果公司為例，伊夫也運用了3R方法。他沒有強迫喬布斯參與關(guān)于分享感受或鼓舞團隊士氣的開放式對話，而是將所有互動都集中在工作本身，并邀請喬布斯參與高度結(jié)構(gòu)化的設(shè)計流程。在這一流程中，喬布斯每次到訪工作室，都圍繞具體原型和明確的產(chǎn)品問題分享看法。這既維護(hù)了喬布斯的掌控感，又讓伊夫能夠定期獲得他的意見。格雷厄姆曾提到，在《華盛頓郵報》報道五角大樓文件（Pentagon Papers）案件和水門事件期間，布拉德利也給予了她類似的支持：堅定不移的鼓勵、定期詳細(xì)地匯報進(jìn)展，以及深入討論各自的想法，包括布拉德利作為主編的觀點，以及格雷厄姆作為出版人所做的決策。

我們之前提到的那位運營經(jīng)理也從一位資深同事那里獲得了有關(guān)3R方法的指導(dǎo)。這位同事建議他要先給副總裁留出空間，通過條理分明的郵件進(jìn)行溝通，然后關(guān)注雙方的相同興趣和共同成果來建立融洽關(guān)系，最后以清晰的選項形式提出解決方案，同時尊重副總裁的自主權(quán)。

在實際應(yīng)用過程中，3R方法具有靈活性。有些情況下需要依次快速完成所有三個階段，而另一些情況下則可能需要長時間聚焦于調(diào)節(jié)階段。例如，當(dāng)你在走廊里與一位缺乏安全感的同事發(fā)生沖突時，你或許可以在五分鐘內(nèi)完成所有三個步驟：首先，用平靜的語氣說一些安撫的話（調(diào)節(jié)）；然后，簡要地肯定彼此的合作關(guān)系（聯(lián)結(jié)）；最后，給出兩個選項供對方選擇（理性引導(dǎo)）。但是，如果你要與一位缺乏安全感的上司一起制訂重要的戰(zhàn)略決策，你可能需要在3R方法的每個階段都投入更多時間。關(guān)鍵是要清楚自己處于哪個階段，而不是死板地套用某個固定模式，更不要急于跳過任何階段。你必須能夠解讀領(lǐng)導(dǎo)者的依戀模式，并做出相應(yīng)的回應(yīng)。

請記住，在壓力之下，人的本能反應(yīng)模式會進(jìn)一步強化。當(dāng)感到壓力時，回避型領(lǐng)導(dǎo)者會變得更加疏離、控制欲更強，而焦慮型領(lǐng)導(dǎo)者則需要更多的安慰，也更容易自亂陣腳。在這些時刻，你要防止自己被他們的行為模式影響。如果你能保持足夠的冷靜，先調(diào)節(jié)對方情緒，再與其產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，最后進(jìn)行理性引導(dǎo)，你就更有可能取得建設(shè)性成果。

無論你是向上管理、向下管理還是橫向管理，理解缺乏安全感的行為背后的心理根源，都能改變你與這類人互動的方式。與其給上司、同事或下屬貼上“難相處”或“情緒化”的標(biāo)簽，不如認(rèn)清這種情緒失調(diào)的本質(zhì)，它只是一種心理狀態(tài)。

基辛格對待尼克松的方式、伊夫與喬布斯的合作關(guān)系，以及布拉德利與格雷厄姆的關(guān)系都遵循了同樣的邏輯。他們能夠安撫領(lǐng)導(dǎo)者的不安全感，在推動變革之前先投入精力維護(hù)關(guān)系，并謹(jǐn)慎選擇合適的時機進(jìn)行理性引導(dǎo)。

你或許不需要和缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)或同事一同處理艱巨任務(wù)，比如參與iPhone的重新設(shè)計或國際條約的談判；但在日常工作中，3R方法同樣適用——先調(diào)節(jié)，再聯(lián)結(jié)，最后理性引導(dǎo)。隨著時間的推移，這種循序漸進(jìn)的方法可以保護(hù)你的身心健康，幫助你的團隊保持穩(wěn)定，同時引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者將其不安全感轉(zhuǎn)化為服務(wù)于共同利益的力量，而非損害共同利益的因素。

杰弗里·葉（Jeffrey Yip） 德里特瓊·格魯達(dá)（Dritjon Gruda）| 文

杰弗里·葉是西蒙菲莎大學(xué)的管理學(xué)副教授。德里特瓊·格魯達(dá)是葡萄牙天主教大學(xué)波爾圖商學(xué)院管理與經(jīng)濟研究中心以及愛爾蘭梅努斯大學(xué)的組織行為學(xué)研究員。

周靜怡 | 編校

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