作者：許明俊 浙商銀行私人銀行部品牌與權(quán)益中心主管

全球化重構(gòu)背景下，中資企業(yè)國際化已升級(jí)為涵蓋供應(yīng)鏈、技術(shù)并購、品牌運(yùn)營(yíng)與本地化的系統(tǒng)工程，驅(qū)動(dòng)其金融需求從單一結(jié)算融資擴(kuò)展至跨境投融資、稅務(wù)合規(guī)、全球財(cái)資及家族傳承等綜合領(lǐng)域。這為私人銀行提供了從服務(wù)個(gè)人財(cái)富向?yàn)槠髽I(yè)及家族提供一體化金融解決方案轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略契機(jī)。

本文旨在系統(tǒng)分析相關(guān)需求與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為具備跨境基礎(chǔ)的商業(yè)銀行規(guī)劃特色發(fā)展路徑，助力其在當(dāng)前市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)差異化突破與價(jià)值增長(zhǎng)。

01

企業(yè)“出海”動(dòng)因深化與金融需求的系統(tǒng)性變革

中資企業(yè)全球化已從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的主動(dòng)布局。其根源在于全球化邏輯的轉(zhuǎn)變：從依賴“成本洼地”轉(zhuǎn)向追求技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈韌性與資本優(yōu)化。

這使得企業(yè)金融需求不僅在量上增長(zhǎng)，更在質(zhì)上發(fā)生多維躍遷，呈現(xiàn)復(fù)雜、定制、長(zhǎng)期的特征，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)、深度交織的需求圖譜。

企業(yè)“出海”驅(qū)動(dòng)力的多元化與戰(zhàn)略升維

企業(yè)“出海”的核心驅(qū)動(dòng)力已完成本質(zhì)性跨越，呈現(xiàn)四維并舉且相互強(qiáng)化新格局：

供應(yīng)鏈韌性構(gòu)建成為戰(zhàn)略剛需。為應(yīng)對(duì)全球地緣政治與經(jīng)濟(jì)格局變化，以及“中國+1”的跨國企業(yè)戰(zhàn)略，中資企業(yè)從被動(dòng)防御轉(zhuǎn)向主動(dòng)的全球產(chǎn)能布局，布局呈現(xiàn)“集群化”與“區(qū)域化”特征，帶動(dòng)上下游配套企業(yè)共同形成微型產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，催生了“一攬子、生態(tài)化”金融需求。

同時(shí)，企業(yè)對(duì)投資目的地政策法規(guī)、稅收優(yōu)惠的深度解讀需求，推動(dòng)金融服務(wù)進(jìn)入“融智”領(lǐng)域。

技術(shù)、品牌與渠道的全球化獲取加速。跨境并購成為高科技與消費(fèi)行業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍遷的關(guān)鍵路徑，此類操作的核心金融痛點(diǎn)在于“交易確定性”與“整合期可持續(xù)融資”。這要求銀行扮演“跨境并購全程財(cái)務(wù)顧問”，服務(wù)貫穿交易、交割、整合全周期。

政策與市場(chǎng)機(jī)遇的雙重牽引。“一帶一路”倡議進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新階段，合作重點(diǎn)向規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)“軟聯(lián)通”傾斜，中資企業(yè)在新興市場(chǎng)參與項(xiàng)目面臨周期長(zhǎng)、匯率波動(dòng)、主權(quán)信用風(fēng)險(xiǎn)等挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)融資方式已不足夠，需要銀行提供創(chuàng)新結(jié)構(gòu)化風(fēng)險(xiǎn)緩釋工具，這對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和全球資產(chǎn)組合管理能力提出極高要求。

企業(yè)家財(cái)富規(guī)劃視野的全面全球化。這是私人銀行業(yè)務(wù)最直接、最復(fù)雜的機(jī)遇，企業(yè)家個(gè)人財(cái)富與企業(yè)資產(chǎn)高度關(guān)聯(lián)，其“出海”伴隨個(gè)人身份國際化、資產(chǎn)跨境配置和稅務(wù)居民重新規(guī)劃，需求從簡(jiǎn)單離岸賬戶開設(shè)，升級(jí)為以“家族辦公室”為核心的系統(tǒng)性財(cái)富治理工程，核心訴求是平衡“財(cái)富確定性”與“家族控制力”。

全景化的金融需求圖譜與服務(wù)矩陣

企業(yè)的“出海”旅程在不同階段催生了差異化的核心訴求，對(duì)金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力提出了階梯式挑戰(zhàn)，私人銀行業(yè)務(wù)與對(duì)企業(yè)務(wù)在服務(wù)“出海”客戶時(shí)存在天然交匯點(diǎn)與協(xié)同價(jià)值。

典型案例的深度邏輯推演與新興風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景

理論上的需求層次在實(shí)踐中往往復(fù)雜交織，典型案例揭示了服務(wù)深化的內(nèi)在邏輯與新興挑戰(zhàn)，也印證了金融服務(wù)從單一融資向綜合服務(wù)升級(jí)的必然趨勢(shì)。

平臺(tái)化躍遷案例的金融深化：某大型國際化工業(yè)園運(yùn)營(yíng)商的需求超越園區(qū)開發(fā)本身，需為入園中小企業(yè)提供數(shù)字化供應(yīng)鏈金融解決方案，且在園區(qū)產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流后，企業(yè)家有資產(chǎn)證券化需求。此時(shí)銀行需聯(lián)動(dòng)投行部門，提供從資產(chǎn)重組到引入國際投資者的全套服務(wù)，角色從“貸款人”升維為“資本運(yùn)作協(xié)調(diào)人”。

全球制造布局中的新型風(fēng)險(xiǎn)管理：某新能源汽車零部件企業(yè)在歐洲設(shè)廠后，面臨歐盟“碳邊境調(diào)節(jié)機(jī)制”等綠色金融合規(guī)與碳成本管理挑戰(zhàn)。銀行服務(wù)可延伸至碳足跡核算、可持續(xù)發(fā)展績(jī)效掛鉤貸款、碳金融衍生品設(shè)計(jì)等，要求銀行顧問兼具產(chǎn)業(yè)、金融與ESG國際規(guī)則知識(shí)。

數(shù)字“出海”企業(yè)的輕資產(chǎn)融資挑戰(zhàn)：中國軟件、游戲等數(shù)字內(nèi)容企業(yè)“出海”，資產(chǎn)以無形資產(chǎn)和現(xiàn)金流為主，金融需求聚焦于“基于數(shù)據(jù)流水的融資”和“知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本化”。銀行需創(chuàng)新風(fēng)控模型，打破傳統(tǒng)風(fēng)控邏輯，通過數(shù)據(jù)接口分析實(shí)時(shí)流水授信或探索知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押融資。

由此可見，服務(wù)“出海”企業(yè)的底層邏輯已從“融資”深化為“融資+融智+融器”的三位一體。

“融智”指提供涵蓋法務(wù)、稅務(wù)、監(jiān)管、碳管理的綜合顧問能力；“融器”指提供數(shù)字化財(cái)資工具、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖工具和資本市場(chǎng)對(duì)接工具。這要求金融機(jī)構(gòu)必須構(gòu)建能夠深度理解產(chǎn)業(yè)、整合跨界資源、駕馭復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的“戰(zhàn)略伙伴式”服務(wù)體系。

02

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的深度解構(gòu)與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略破局點(diǎn)

在私人銀行領(lǐng)域“馬太效應(yīng)”日益顯著的背景下，商業(yè)銀行需避免在傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)進(jìn)行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)通過極致的聚焦與能力重構(gòu)，在“服務(wù)出海企業(yè)”這一藍(lán)海細(xì)分領(lǐng)域建立專業(yè)壁壘。

當(dāng)前市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)、分化與外資行的重新發(fā)力，使得競(jìng)爭(zhēng)格局呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)立體的圖景。

競(jìng)爭(zhēng)格局的三維分析與動(dòng)態(tài)演進(jìn)

當(dāng)前私人銀行市場(chǎng)已形成層次分明且內(nèi)部持續(xù)演進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，不同類型銀行依托自身優(yōu)勢(shì)形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，各有優(yōu)劣與發(fā)展挑戰(zhàn)：

第一維度：國有大行的“全鏈路護(hù)航”。以中國工商銀行、中國銀行為代表，發(fā)揮“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”和“牌照優(yōu)勢(shì)”，為大型企業(yè)出海提供“一條龍”內(nèi)部資本市場(chǎng)服務(wù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力在于強(qiáng)大的信用背書、政策敏感性與網(wǎng)絡(luò)覆蓋，但對(duì)中型企業(yè)的個(gè)性化、敏捷化需求響應(yīng)不足。

第二維度：頭部股份行的“生態(tài)化賦能”。以招商銀行、平安銀行為代表，構(gòu)建以“客戶端APP”為核心的數(shù)字化財(cái)富生態(tài)，將跨境金融作為高端功能內(nèi)嵌，競(jìng)爭(zhēng)壁壘在于極致的客戶體驗(yàn)和強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，目標(biāo)是成為高凈值客戶財(cái)富生活的“數(shù)字總?cè)肟凇保珜?duì)企業(yè)端深度、復(fù)雜的資本運(yùn)作需求理解不足。

第三維度：外資銀行“重回賽場(chǎng)”與區(qū)域銀行“垂直深耕”。匯豐、渣打等外資銀行憑借真正的全球網(wǎng)絡(luò)、國際規(guī)則理解能力和家族信托領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，重新聚焦中國企業(yè)跨境業(yè)務(wù)，與中資行形成“競(jìng)合”關(guān)系；寧波銀行等區(qū)域銀行發(fā)揮“決策鏈短、響應(yīng)快、地緣熟”優(yōu)勢(shì)，專注服務(wù)某一區(qū)域或行業(yè)的出海企業(yè)，提供高度定制化的靈活方案。

對(duì)于眾多中型銀行而言，其戰(zhàn)略破局點(diǎn)在于實(shí)施“垂直深耕+生態(tài)聯(lián)盟”的混合戰(zhàn)略。即在縱深上，選擇1-2個(gè)本地優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，深入研究其全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為該行業(yè)“出海”的“金融專家”；在橫向上，通過與外資銀行、國際專業(yè)機(jī)構(gòu)建立穩(wěn)固的“生態(tài)聯(lián)盟”，以“總包-分包”模式，補(bǔ)足全球服務(wù)能力。

商業(yè)銀行的“雙主線一體化”深耕戰(zhàn)略

商業(yè)銀行應(yīng)聚焦成為“出海”企業(yè)及其企業(yè)家的“專屬跨境金融伙伴”，通過“雙主線一體化”實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略定位：

企業(yè)主線：作為“跨境資本架構(gòu)師”，提供從項(xiàng)目融資、并購貸款到上市輔導(dǎo)的投行化服務(wù)鏈條，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、管控全球運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

家族主線：作為“家族財(cái)富治理官”，提供從離岸信托、稅務(wù)籌劃到全球資產(chǎn)配置的系統(tǒng)方案，實(shí)現(xiàn)財(cái)富的跨境保全、有序傳承與永續(xù)增長(zhǎng)。

一體化交付：基于同一客戶關(guān)系、共享信息視圖，由敏捷協(xié)同的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“企業(yè)金融”與“家族金融”的閉環(huán)聯(lián)動(dòng)，在“服務(wù)出海企業(yè)”領(lǐng)域形成持續(xù)深耕的“深井”優(yōu)勢(shì)。

核心能力的重構(gòu)與“能力中臺(tái)”建設(shè)

為支撐戰(zhàn)略定位，需構(gòu)建四大核心能力組成的“能力中臺(tái)”：

復(fù)雜解決方案架構(gòu)能力：建立“跨境金融產(chǎn)品模塊庫”與“全球案例庫”，實(shí)現(xiàn)方案的快速、可靠組合。

復(fù)合型人才儲(chǔ)備：內(nèi)部建立“行業(yè)研究+跨境專家”的柔性團(tuán)隊(duì)，外部構(gòu)建“專家智囊網(wǎng)絡(luò)”，以應(yīng)對(duì)各類復(fù)雜需求。

生態(tài)整合與運(yùn)營(yíng)能力：扮演“生態(tài)主理人”，通過數(shù)字化平臺(tái)整合與管理外資銀行、專業(yè)機(jī)構(gòu)等合作伙伴，構(gòu)建可管理、可問責(zé)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)部協(xié)同與利益共享機(jī)制：推行“聯(lián)合KPI”與“影子計(jì)價(jià)”，利用協(xié)同作戰(zhàn)平臺(tái)量化貢獻(xiàn)、公平分配收益，破解內(nèi)部協(xié)同難題。

03

構(gòu)建系統(tǒng)化、協(xié)同式跨境服務(wù)體系的戰(zhàn)略實(shí)施框架

戰(zhàn)略落地需構(gòu)建系統(tǒng)化、協(xié)同式跨境服務(wù)體系，將“部門銀行”改造為以客戶“出海”旅程為中心的“流程銀行”。

以客戶“出海”場(chǎng)景為中心的組織革新

圍繞關(guān)鍵出海場(chǎng)景組建跨部門“敏捷服務(wù)單元”，實(shí)現(xiàn)端到端負(fù)責(zé)。關(guān)鍵在于：實(shí)現(xiàn)信息無縫傳遞、明確“境內(nèi)主關(guān)系、境外主落地”的協(xié)同范式，并配套“利益共同體”考核機(jī)制。

建造模塊化與智能化的“解決方案工廠”，引入“數(shù)字孿生”，為客戶關(guān)鍵決策提供沙盤推演

基礎(chǔ)與核心層智能化：集成AI工具，開發(fā)“跨境架構(gòu)模擬器”，自動(dòng)生成并模擬多種解決方案。

集成層“項(xiàng)目制管理”：對(duì)全景式解決方案進(jìn)行線上化、可視化的全流程管理。

創(chuàng)新“知識(shí)即服務(wù)”：為出海初期企業(yè)提供目的地分析、經(jīng)典案例解讀等知識(shí)產(chǎn)品，助力獲客與專業(yè)形象建立。

推行“智慧中樞”與“數(shù)據(jù)飛輪”的科技賦能，形成“數(shù)據(jù)飛輪”的良性循環(huán)

客戶接觸線：利用VR/AR進(jìn)行遠(yuǎn)程展示與方案可視化；開發(fā)智能“全球財(cái)經(jīng)事件日歷”推送關(guān)鍵信息。

顧問賦能線：打造智能工作臺(tái)，實(shí)時(shí)提示行業(yè)動(dòng)態(tài)、政策變化與潛在風(fēng)險(xiǎn)，賦能每一次客戶交流。

運(yùn)營(yíng)風(fēng)控線：利用大數(shù)據(jù)與自然語言處理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)“預(yù)見性風(fēng)控”，將風(fēng)控轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造中心”。

構(gòu)建嵌入式與智能化的跨境風(fēng)險(xiǎn)管理體系

核心是實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)嵌入”：將合規(guī)風(fēng)控要求嵌入業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)事中控制；將智能監(jiān)控工具嵌入日常運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的前瞻式管理。

明確境外分行的“三中心一平臺(tái)”定位

提升香港、新加坡等境外分行的支點(diǎn)作用，明確其作為復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新與定價(jià)中心、合規(guī)與反洗錢標(biāo)準(zhǔn)制定中心、跨文化溝通與人才培訓(xùn)中心、境內(nèi)外服務(wù)無縫對(duì)接平臺(tái)的功能，確保“一點(diǎn)接入，全球響應(yīng)”。

04

探析機(jī)制、人才與文化協(xié)同支撐的實(shí)施保障體系

戰(zhàn)略的最終落地依賴于堅(jiān)實(shí)的底層支撐系統(tǒng)，商業(yè)銀行需從機(jī)制、人才、文化三個(gè)維度構(gòu)建閉環(huán)保障體系，為跨境私人銀行服務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供全方位支撐，確保戰(zhàn)略落地見效。

建立引導(dǎo)長(zhǎng)期價(jià)值的機(jī)制保障

考核機(jī)制改革：摒棄短期規(guī)模導(dǎo)向的考核方式，建立以“客戶終身價(jià)值”為核心的指標(biāo)體系，提升AUM凈增長(zhǎng)、綜合收益貢獻(xiàn)、解決方案落地?cái)?shù)、客戶凈推薦值（NPS）等長(zhǎng)期指標(biāo)的考核權(quán)重，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)聚焦客戶深度經(jīng)營(yíng)。

資源配置機(jī)制創(chuàng)新：設(shè)立“跨境金融服務(wù)”戰(zhàn)略專項(xiàng)基金，為跨境業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等提供充足的資金支持；同時(shí)建立合理的試錯(cuò)容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)大膽探索創(chuàng)新的跨境金融服務(wù)模式。

協(xié)同決策機(jī)制固化：成立由行內(nèi)多部門負(fù)責(zé)人組成的常設(shè)“跨境服務(wù)聯(lián)席委員會(huì)”，賦予其跨部門資源調(diào)配權(quán)，及時(shí)解決跨境業(yè)務(wù)開展過程中的跨部門協(xié)同問題，提升決策與執(zhí)行效率。

深化“外引內(nèi)培+雙通道”的人才戰(zhàn)略保障

跨境金融服務(wù)對(duì)專業(yè)人才的要求極高，商業(yè)銀行需構(gòu)建系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)與引進(jìn)體系，打造一支高素質(zhì)的跨境專業(yè)人才隊(duì)伍：

關(guān)鍵人才“靶向引入”：針對(duì)跨境架構(gòu)師、稅務(wù)規(guī)劃專家、國際合規(guī)顧問等稀缺領(lǐng)域人才，通過市場(chǎng)化方式精準(zhǔn)引入行業(yè)領(lǐng)軍人才，快速補(bǔ)齊專業(yè)能力短板。

骨干人才“系統(tǒng)培育”：設(shè)計(jì)“境內(nèi)輪崗-香港實(shí)訓(xùn)-海外交流”的系統(tǒng)化培養(yǎng)路徑，讓骨干人才熟悉境內(nèi)外金融市場(chǎng)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程與文化特點(diǎn)，提升跨境服務(wù)實(shí)操能力。

職業(yè)發(fā)展“雙軌并行”：設(shè)立與行政管理序列并行的專業(yè)晉升通道，設(shè)置助理專家、資深專家、首席架構(gòu)師等專業(yè)職級(jí)，讓專業(yè)人才享有與行政管理人員同等的薪酬待遇與職業(yè)尊嚴(yán)，穩(wěn)定專業(yè)人才隊(duì)伍。

筑牢可持續(xù)發(fā)展根基的文化與風(fēng)控保障

培育“深度顧問”文化：倡導(dǎo)以徹底解決客戶問題為導(dǎo)向的“顧問式銷售”文化，摒棄單純的產(chǎn)品推銷思維，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供綜合化、定制化的金融解決方案，并對(duì)綜合解決方案的成功實(shí)踐予以獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)理念。

堅(jiān)守“合規(guī)風(fēng)控”底線文化：通過持續(xù)的合規(guī)培訓(xùn)、案例警示教育，讓全體員工樹立“合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”的理念，將合規(guī)風(fēng)控內(nèi)化為潛意識(shí)行為；同時(shí)建立嚴(yán)格的問責(zé)機(jī)制，對(duì)違規(guī)操作行為嚴(yán)肅處理，確保業(yè)務(wù)創(chuàng)新在合規(guī)的前提下穩(wěn)步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

05

結(jié)論及建議

中資企業(yè)“出海”深刻重塑金融需求，為私人銀行從“資金中介”向“價(jià)值伙伴”轉(zhuǎn)型創(chuàng)造契機(jī)。銀行應(yīng)聚焦“出海”企業(yè)，通過差異化服務(wù)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)施“雙主線一體化”戰(zhàn)略，嵌入客戶全球商業(yè)與家族傳承，在跨境金融與全球財(cái)富交匯處建立專業(yè)優(yōu)勢(shì)。落地路徑包括：敏捷響應(yīng)需求、工廠化供給服務(wù)、數(shù)字化提升效能、合規(guī)管控風(fēng)險(xiǎn)。

通過機(jī)制、人才與文化保障，銀行可確立“專屬跨境金融伙伴”地位，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，助力金融業(yè)國際化。

本文刊登在《中國銀行業(yè)》雜志2026年第4期

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