文丨呂行編輯丨百進

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為2700字）

【正經社“科技前沿”觀察之75】

“賈躍亭是窒息加夢想，追覓是理性加夢想。”這是近期追覓創始人俞浩的公開表達。

正經社分析師注意到，俞浩近來在網絡和社交圈極為活躍，從要求全員做自媒體，到懟小紅書，又到高頻發文發視頻，再到強調中國懂車設計的只有雷軍、余承東和他本人三人……

他在互聯網幾乎是閑不住的，不能說一定是為了找存在感，畢竟這是一位網民的權利，也有益于品牌傳播；不過，反過來看，相比雷軍和海爾的周云杰，他已然成為網絡上的“紅人”，人紅“是非”多，圍繞追覓的討論也越來越多。

正面的、質疑的都有。畢竟，這么多年以來國內科技圈中不乏快速擴張的年輕企業家，哪怕這個想法還在規劃圖紙上，但俞浩又是獨特的那一個。

他身上的特征更加鮮明：有人認為他狂妄自大，不腳踏實地；有人認為他是新一代年輕企業家的代表，充滿激情和理想。

復盤追覓很長一段時間的擴張動作，先是傳出進軍無人機賽道，核心團隊架構初具雛形，后又官宣對標布加迪威龍的超豪華電動汽車計劃。隨后，又說踏入天文行業，并進入機器人賽道……

近期，媒體還報道，追覓成立十幾支基金、募資超100億元，要求事業部6月前停止借款，自負盈虧。

在正經社分析師看來，從清潔家電到超跑制造，從地面智能到低空經濟，追覓作為出身小米生態鏈的年輕的商業型科技公司，外界可能存在的疑問在于：

（1）追覓處于高速發展期，戰略管理和治理水平如何？

（2）當下核心業務護城河怎樣？

（3）進入新賽道的資金、技術和可持續投入能力怎樣？

當然，這些終究都要回到俞浩身上，問題就是：追覓的激進，究竟是這位創始人兼CEO的理性布局，還是玄學冒進？

1

跑得越來越快

在追覓自行披露的數據中，自2017年創立以來，已連續8年實現年均100%營收增長，同時保持高利潤率；產品已遠銷全球120個國家和地區，超過30個市場占有率位居第一。

2026年的營收目標，指向了1000億元，一季度增長了100%。

正經社分析師解析認為，追覓的擴張軌跡可以用兩個階段來總結。

初期業務發展階段，品類主要聚焦清潔智能硬件，產品矩陣覆蓋掃地機器人、洗地機、吸塵器、個護電器等核心品類，且均瞄準高端市場。到 2025年9月，新品發布會又展示出30多款新品，涵蓋智能清潔、家電、廚電、個護健康和可穿戴設備等。

客觀地講，該階段從商業化視角看，尚處于企業走向成長并擴大產業生態的正常階段，與早年的海爾、美的、小米等家電企業的發展路徑并無二致。

后來，追覓的動作明顯提速。機器人、天文、汽車、手機.....宣稱要進入的賽道越來越多。

甚至還提出，后年挑戰1萬億元，每年200%的同比增長。2026年1月份，俞浩在朋友圈發文放出豪言稱：追覓生態將成為人類歷史上第一個百萬億美元的公司生態。

更直白地講，這種目標已超越單一品類延伸，呈現出跨領域、高維度、高目標的爆發特征。其擴張路徑清晰地勾勒出從核心業務到切入全新賽道的轉變，且有的還帶著顛覆行業的野心，盡管業內尚不完全知道這種野心是否真的可以實現。

近期，俞浩在接受媒體專訪時，深度剖析了企業多業務發展的底層邏輯。他認為，只要商業網絡模型夠強大，全球任何區域、單一產品線的波動都不會影響公司的總體發展，具有單一賽道公司不具備的優勢。

俞浩聲稱自己非常謹慎，“追覓希望用最小試錯成本，對業務可能性進行快速驗證、并持續迭代修正，這比直接把錯誤產品推向市場好”；成立八年以來，年復合增長率超100%，這種順暢發展背后是已通過提前預判的方式逐個規避了潛在風險；多品類布局的背后，是一套已在多個賽道驗證成功的商業規律，與可跨品類復用的底層技術；主營業務長期保持盈利狀態，已形成一套左右側模型協同的方法論，用以支撐新業務發展。

按照上述說法，我們可以理解為俞浩有自己的打法和節奏。

然而，真正的問題在于，不同賽道的技術門檻存在數量級差異，護城河壁壘也不同。這種放豪言、定大調、多跨界的商業行為能否持續成功，尚需要市場進一步驗證。

2

底氣真的夠嗎

俞浩對外強調，狂不是壞事，敢定大的目標，是看到了事物的底層規律。

于是，無論是產業界同行還是吃瓜網友，有人會追問一個問題，追覓如此跨界的底氣真的夠了嗎？

明面上，追覓的確有技術積累與市場業績的雙重支撐。

技術層面，過去已在高速數字馬達（從10萬轉到20萬轉）、智能算法、仿生機械臂、全域智能芯片等領域積累的四大平臺化技術，截至目前，全球累計申請專利超10000件，已獲得授權專利超3000件。

這種技術實力在生產端確實也可以直接轉化為市場競爭力，某些甚至可以復用到新賽道。例如，Nebula Next 01 JET Edition超跑帶來0.9秒百公里加速，100千牛最大推力極致體驗。

市場業績方面，自然是上述所說的高速增長作為支撐。

但這些底氣在跨界挑戰面前，有沒有需要注意的地方？

第一，在造車、造無人機乃至更高階的空天領域，不是所有技術都可以復用。

第二，很多賽道尤其是重資產領域，需持續真金白銀投入，當前現金流能否覆蓋如此大規模業務的人力、物力支出？綜合各方報道，追覓不少業務的研發人員占比能達到60%?70%。這個比例和投入強度不算差。

不過，正經社分析師認為，跨界擴張需要的不僅是現有優勢，更考驗戰略耐力與資源厚度。從歷史案例看，跨界失敗的教訓并不鮮見：光伏賽道曾吸引超過100家上市公司跨界入局又最終集體潰敗。

第三，對比行業標桿，追覓當下的基本盤業務還面臨傳統巨頭的競爭。

往深入看，很多行業跨界成功的底層邏輯從未改變，需以堅實的主業護城河為根基，具備持續的資源投入能力，更要有清晰的戰略聚焦。

前輩們有人已經打了樣。海爾、美的、格力、海信等制造業行業巨頭，也大多是從單一的家電消費品業務起家，并發展成至今的多條業務線。

區別在于，家電巨頭們是歷經數十年的行業沉淀，按照市場經濟規律和企業戰略發展的既定計劃才日漸走向規模化的；追覓相對年輕的家底，在更加龐大而復雜的產業計劃中，還是大不相同。

3

俞浩的“折騰”

平心而論，做企業有時候確實需要折騰，尤其是不服輸的折騰。

俞浩的技術信仰貫穿了追覓的成長軌跡。這位出身清華“天空工場”的創業者，用技術偏執與理想主義塑造了企業基因。

2015年，他帶領清華“天空工場”團隊從0到1研發吸塵器核心部件高速數字馬達，奠定了追覓的技術底色。這種技術至上的理念延續至今，遠超行業平均水準。

理想主義有好處也容易引發外界擔心，主要是對風險的關注。

我們不一定非得像其他人一樣給俞浩貼上狂人的標簽，更多還是需要從事實出發來定論——實際上，有人曾把俞浩與賈躍亭相提并論，也有人將其與馬斯克相比。

不同的視角肯定會得到不同的結論。從企業成長邏輯看，創始人特質往往是企業成長的驅動力，但商業決策又確實需要理性。

回過頭來看，商業歷史反復證明，所有違背規律的“捷徑”，到頭來都是最遠的路。追覓的大幅跨界到底會換來怎樣的回報？歡迎評論區留言，說出你的看法。【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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