△ 章新波，蓋雅工場董事長兼CEO

本文整理自2026年我在4月23日蘇州的“2026獅山人力資源大會”的演講內容。

內容摘要：

AI時代，軟件公司會被取代嗎？當“超級個體”涌現，傳統的科層制組織該何去何從？蓋雅工場CEO章新波萬字長文，帶你從經營、工具、組織和勞動力四個維度，看透“人效向善”的商業本質。

本文共6759字

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非常感謝大家蒞臨第六屆獅山人力資源大會?，F在這個時間點，能邀請這么多人到現場聚一聚，其實很不容易?，F在大家聚在一起無非三件事：喝酒、摜蛋、談AI。喝酒讓我們忘記過去，摜蛋讓我們專注于當下，而談AI，讓我們面向未來。

今天我想花點時間，談談AI到底會對我們這個時代產生什么樣的變化。我們這一撥人，正處于一個新舊時代交替的穿越期——AI前與AI后。

大家覺得現在很卷，想要反內卷、追求工作與生活的平衡。但實際上，AI來了反而讓我們越來越忙。我發現我們公司把AI用得好的人，每天只能睡三四個小時，半夜都要爬起來給他的AI智能體布置任務，生怕它們閑著。

AI到底是讓我們變得更好了，還是怎么樣？

△ 完整演講內容，可查看視頻回看

軟件公司在AI時代還能活嗎？

蓋雅的“反差”答卷

剛剛有會場外，就有客戶問我：“章新波，你們軟件公司在AI時代是不是壓力很大？你看你這都一夜白頭了?！? 我笑道：“我這是化妝的效果?！?/p>

確實，我們軟件行業本來以為自己是AI時代的弄潮兒，結果發現差點成了“受害者”。大家看看SaaS行業的估值變化，從最高峰的二十幾倍估值，現在被壓縮了百分之八十幾。整個行業充滿了低迷的狀態：AI到底能不能把軟件給取代了？

在AI面前，連硅谷的高科技公司都在千人規模地裁員。過去的邏輯是以高精尖的人才密度作為核心競爭力，現在變成了堆基建、堆算力、堆投資。斯坦福的一份報告寫得很直接：95%的AI投資目前獲得的是零回報，73%的CEO對AI的到來感到非常焦慮。

但反差的是，在一片悲觀中，蓋雅的體感卻還不錯。今年第一季度，我們創造了成立17年以來的最好成績，簽約收入同比增長了190%，差不多是去年的三倍。

一邊是行業悲觀，一邊是我們逆勢增長。我們是怎么應對這種沖擊的？蓋雅在AI時代憑什么活下來？

我靜下心來反思了一下，不僅僅是因為我們17年前起名“Gaia”時就湊巧把“AI”包含在了全球化、自動化、智能化的愿景里，更是因為以下幾點商業本質：

1.我們的客戶還在： 蓋雅一直專注于勞動力管理賽道，我們服務的客戶大量是一線的勞動者（制造、零售、服務、物流）。這群客戶目前大量處于AI的直接“射程”之外。只要客戶還在，蓋雅就在。

2.商業模式的底色是效果：過去軟件公司賣功能、賣模塊，現在AI直接給結果，所以傳統的SaaS席位模式受了沖擊。但蓋雅一直是以“人效提升”作為效果導向，我們的商業模式天然契合這個邏輯。

3.我們其實十幾年前在用AI：AI不僅僅是大模型。早在2011年，我們就開始用運籌學等古典AI技術為客戶做智能排班。

4.雙飛輪驅動：我們一直靠內部的兩個飛輪運轉——“人效理念-人效產品-人效實踐”的互動?？蛻粼截S富，場景越多，我們的產品和理念就越成熟。

為了不僅活下來，還要活得更好，蓋雅在內部實實在在地做了四件事：

第一，全員擁抱AI，把自己變成“AI First”的公司。我們沒有盲目焦慮要推出多少款AI產品，而是先讓全體員工用上AI。我們給研發員工配上Claude、Cursor等工具，每個賬號每個月花200美金，先讓大家把錢花出去，用起來。

第二，重塑流程與激勵機制。當一個超級個體的效能是過去的100倍時，你的工資能發100倍嗎？如果不發，人家憑什么給你干？這就需要重新調整組織的激勵機制。

第三，大量走到現場，客戶現場有神明。窩在家里焦慮是沒有用的，我過去幾周每周見10家以上的客戶。真實的場景和剛需，全部來自于現場。

第四，產品架構走向“Headless（無頭架構）”。在AI時代，軟件的溝通界面可能是“日拋”的，用戶未來可能不再面對傳統的軟件UI，而是直接跟Agent對話。蓋雅要做的，就是把內核的算力和邏輯提供給各種Agent。

別把AI當降本的屠刀

它是實時的放大器

走訪了這么多客戶后，我強烈的感受是：我們現在高估了AI短期的影響，卻低估了它長期的重構力——面對AI，短期我們要淡定，長期反而要焦慮。

我發現，不同資本性質的企業對AI的應用差異巨大：外企首要考慮合規，國企首要考慮安全和私有化，而民企動作最快，老板一聲令下全面鋪開。這往往是民企反超對手的絕佳機會。

同時，千萬不要把AI僅僅用來降本！ AI是用來幫你做創新的。一旦AI被用作降本的屠刀，一定會產生想不到的副作用。比如愛奇藝為了降本建了一個AI藝人庫，結果大家都看到了。

很多公司連員工的人頭都還沒數清楚，工時還沒算對，就急著去追趕大模型。其實，我們要全局地看AI，不要盲目追求最新。Gartner的圖表很好地說明了這一點：你要做預測和模擬，用運籌優化就足夠了，而且是最好的選擇；你要做對話和互動，才需要生成式AI。

對AI來講，我總體的判斷是：在當下，它是一個“實時的放大器”；在未來，它一定是個“創新的重構者”。

什么是實時的放大器？如果你用得好，它會把你的長處快速放大；如果你用得不好，它也會把你的劣勢和管理漏洞瞬間放大。過去員工之間能力的差距可能是1.5倍，而在AI加持下，差距會變成10倍、百倍。

重構效能增長的底層邏輯：

B-TOP 2.0模型

2020年我們提出了提升人效的B-TOP模型（經營、工具、組織、勞動力）。

在AI時代，這個模型正在發生深刻的“升維”與融合。

經營效能（Business）：從「規模驅動」到「重塑業務，實時經營」

我概況了三句話，來表達AI時代經營效能的變化。

• 戰略共識：從「自上而下的戰略共識」到「接受自下而上的創新涌現」

• 實時經營：決策體系的「前置化」與「沙盤化」，實時數據，精準決策

• 商業模式：從「規?；瘶藴式桓丁寡葑優椤妇珳驶Y果付費」

AI帶來的最大變化，是業務與管理的完全實時化。過去推產品靠市場調研，現在像追覓這樣的公司，一口氣推出100個SKU，成本只增加一點點，通過瞬間投流測試哪款會爆，然后迅速加碼。它看似是制造企業，其實內核是算法公司。

在HR領域也是一樣。過去我們靠規劃和預算來決定配多少人，現在像星巴克這樣的公司，我們可以基于過去30天的排班、加班、請假和業務數據，實時推演門店明天最合適的人數。算力，遠比傳統的經驗預測更精準。

工具效能（Technology）：從「數字化信息系統」到「實時反饋，決策智能」

我概況了三句話，來表達AI時代工具效能的變化。

• 生產要素：從「人為主，機為輔」演變為「人機協同，硅基協同」

• 人機交互：從「被動響應」演變為「意圖實現」

• 技術架構：從「信息孤島」演變為「泛在的智能底座」

我們現在對“實時反饋”的要求越來越高。過去的數字化系統，就像早期的“車載導航”，它只給你提供地圖，但依然需要人來判斷前方堵不堵。現在的AI系統，正在向L4級別的“自動駕駛”演進。你只需要給它一個意圖，它就會幫你去實現并擔責。我們在向著“無人駕駛”的反饋點推進。

舉個蓋雅客戶的例子——一家近2000家門店的3C設備超級門店。他們上線了我們的智能排班系統，每天關注的一個指標就是：AI產生的排班結果有多少被人工改動了？要求是強制不能改，要以AI的結果為準。剛開始推廣時，員工甚至在小紅書上抱怨。但最終的業務結果是什么？

在員工上班總工時不變（不用額外加班）的情況下，各個門店的銷售轉化率提升了10%以上！

AI通過業務數據和員工技能標簽，接管了基層的排班算力，讓管理者去承擔更高階的職責。

組織效能（Organization）：從「流程分工」到「人機協同組織」

我概況了三句話，來表達AI時代組織效能的變化：

• 組織結構：從「金字塔」演變為「倒金字塔」

• 流程形態：從「 SOP」演變為「自進化Skills」

• 決策鏈路：從「自上而下科層傳遞」演變為「液態組織+一線賦權+算法輔助」

組織效能可能是未來預判變化最大的地方：傳統的金字塔科層制可能會消失，變成倒金字塔；大量的SOP會變成內部的Skills；過去CTO要花60%的時間做管理，現在他只需10%的時間管理，剩下的時間他作為一個“超級個體”，帶領著大量的Agent在工作——沒有了中間的上傳下達，組織內耗和溝通摩擦將被極大地降低。

未來三年，能在競爭中脫穎而出的，絕對不是人最少的企業，而是“人與AI配合得最好”的企業。

勞動力效能（People）：從「降本增效」到「賦能增效」

我概況了三句話，來表達勞動力效能的變化：

• 組織中「超級個體的群體涌現」，重塑流程和激勵回報機制

• 技能發展：從能力升級（Upskilling）演變為能力重構（Reskilling）

• 價值重心：從「標準化執行」轉移至「賦能型文化」

當超級個體涌現，效能提升百倍，如何激勵他們？過去我們說要賦能員工的技能，但在AI時代，技能不是在簡單地“升級”，而是在被徹底“重構”。

比如我們的研發團隊，以前分前端、開發、測試等一堆崗位，現在每個人都在往產品經理、架構師、全棧工程師演變，你的組織形態和激勵機制自然要跟著變。

傳統行業也在發生巨大的轉型。比如貝殼，左暉去世后最大的變革之一，就是把“房產經紀人”更名為“社區客戶經理”。他們通過龐大的脈絡采集到全中國最一線的房源和客源信息，然后把“信息匹配”這種過去耗費大量人力的臟活累活全部交給AI去做決策。那人去做什么？人被釋放出來，去專注于關懷客戶、建立共情、溝通協調，去和客戶建立真實的“信任連接”。

員工不再是系統里的執行者，而是被升維成了更高水平的問題解決者。

AI向實，人效向善：管理不變的底色是人性

面對這一切的不確定性，我們更要關注不變的東西——那就是人性。

正如劉震云所說，這一千年，人性連一厘米都沒有進化過。我們和古人有著同樣的悲歡離合、愛恨情仇。技術再怎么變，我們在人的管理互動上，依然要用最本質的方式來解決問題。

胖東來為什么能穿越周期？海底撈為什么最近會遇到“塌房”爭議？對比兩者的飛輪你會發現，胖東來比海底撈多了一個核心：傳播先進文化理念。如果僅僅是給錢驅動，一旦遇到資本壓力或存量市場的利潤擠壓，壓力就會轉嫁給員工。沒有把“尊重員工、視人為人”刻在飛輪里，這個飛輪遲早會斷裂。

在AI時代的B-TOP 2.0模型中，我加入了最核心的動力——人效向善。它包含三個關鍵要素：

1.組織的高質量產出：這是商業的底線。

2.人的可持續發展：員工不是執行的機器，他們需要在組織中獲得技能的重構與成長。

3.組織的正外部性（電視機原則）：中歐的教授曾教過我一個“電視機原則”——你制定的流程、規則、制度，能不能坦然地放在電視機上播給全社會看？如果能，說明它經得起考驗；如果不能，它遲早會讓企業出問題。

真正的管理水平，不是用996、007換取表面的高產出（那是透支區），而是通過流程重構與員工賦能，在可持續的前提下實現更高的效能（向上區）。

結語：做長期主義的趕路人

回首過去，蓋雅錯過了電商的紅利，也沒完全踩中移動互聯網的爆點。到了AI時代，我們本以為能彎道超車，卻發現自己成了被“重估”的對象。

但我并不覺得遺憾。抓住時代紅利往往有幸存者偏差。只要我們專注自己的長板，始終以客戶為中心（而不是以AI為中心），我們總能穿越周期。

人效數字化這條路，我們扎扎實實做了17年；下一個17年，擁抱AI，堅持人效向善，淡定且松弛，我相信我們一定會活得越來越好。謝謝大家！

人效數字化，就來找蓋雅