文 | 未來之地

4月27日，美國硅谷，追覓歷史上最重要的一場發布會，俞浩沒有現身。

喊了8個月，追覓的新車終于完整浮現。零百加速0.9秒、搭載火箭助推系統，腳踢布加迪、拳打特斯拉，一如既往地睥睨天下。

人在國內的俞浩一面炮轟小紅書，一面遠程向老馬宣戰，"人類歷史上第一次把汽車零百加速做到1秒以內，馬斯克沒做的我們來做"。

正如這0.9秒的加速突破人類造車的極限，俞浩的個人表達也在挑戰公眾理解力的極限，或者說，他并不在乎是否被理解，因為他壓根就不想被定義。

高調的、瘋狂的俞浩，已經成了中國商業界的一個奇特現象，帶著一種行為藝術的乖張。

這讓他和同樣以航天作為起點、同樣做智能硬件的大疆汪滔，走向了極致的反面。俞浩是無邊界的、發散的，汪滔是界限清晰的、收斂的。

汪滔的路已經被證明可行，營收900億的大疆已經是全球無人機霸主，并且圍繞飛行和視覺，謹慎擴張。

但顯然俞浩不準備走汪滔的路。

他不是汪滔，大概也不是賈躍亭或許家印。

因為他有財務底線的鐵律，因為他的起點就是全球化，也因為這個時代已經寬容到，允許一個瘋狂的年輕人去吶喊，去試錯，去成就。

這并非一個可簡化為"PPT造車"的喧鬧故事，而是一場關于技術信仰、資本杠桿、社媒狂歡和時代紅利的復雜實驗。

1、分野：不設邊界的哲學

追覓的開場和大疆很像，都是用技術殺開了一條血路。

2015年，還在清華天空工場的俞浩，帶隊研發高速數字馬達。死磕兩年，終于實現10萬轉，58%效能，超越戴森的49.8%。如今已超16萬轉，儲備20萬轉。

這是追覓的起點，也是核心。

但在商業化的時刻，俞浩沒有做小眾的無人機，而是進入了大眾消費市場，還給小米做代工。

這是他極其現實、理性的一面。先活下去再說。

于是，11年后，硅谷這場名為"DREAME NEXT"的大會里，活下來的俞浩開始展示野心，能上樓梯的掃地機器人，會疊衣服的洗衣機，裝了火箭助推的超跑……

這些都是“技術復用”：高速馬達是心臟，AI算法是大腦，仿生機械臂是肢體，幾乎可以平移到一切智能硬件上。

俞浩總結了一套商業秘訣：“N+1”。N是全球已有的成熟行業或產品，+1是在關鍵可感知的節點上，做一次技術突破。

這是追覓一切跨界的底層邏輯。它不是發明一個新產品，而是在現有品類上進行技術更新、工程改造。

它先用在了吸塵器、掃地機上，并且成功了。

后來，它被用在割草機、吹風機、洗衣機等等上，有的已經成功，有的還在驗證。

比如2023年，追覓進入割草機時，行業主流方案是RTK加視覺，大多數中國廠商沿著這條路線埋頭降成本，俞浩卻把車規級多線激光雷達塞進割草機。

他賭的是，激光雷達的價格崩落。果然，到了2025年，禾賽科技的激光雷達均價已經從約6400元跌到1790元，車端規模效應釋放的成本紅利，向消費場景溢出。

后來的故事證明，他賭對了。追覓割草機產品定價1999美元——在同行賣499美元的紅海市場里，賣爆了。

幾個品類的成功，讓追覓連年爆發式增長。2025年，追覓營收預計在300億左右，進入了100多個國家，并且在德國、意大利等地，掃地機都賣到了第一。

這也讓俞浩的自信心膨脹到了一個新的量級。如果能讓掃地機、割草機在歐洲賣到第一，那為什么不能驅動空調、手機、超跑、衛星？

這種想法很狂妄，但俞浩性格里那種“假定世界不可知”的底色，讓他選擇繼續下注。

反觀汪滔，他追求做高做深而非大而不強，認為世界會懲罰“過大的東西”。

他評估過造車等機會，但認為能力達不到，需要專注；他相信邊界克制，追求“浪漫性與確定性的某種平衡”。

他還經歷過組織的“禮崩樂壞”之痛，深感管理能力的邊界，才是企業真正的邊界。

同為極客，但俞浩，終究是走到了汪滔的反面。

2、引擎：資本的杠桿游戲

商業模式之外，俞浩和汪滔對資本的態度，也完全不同。

俞浩從來不排斥資本。前期的追覓，進行了多輪融資，但在2023年5月的C+輪之后，再也沒有風投進來。而俞浩同時宣布進入汽車、手機、衛星、行星采礦，錢從哪來？

答案是，他設計了一套精巧的資本結構，把國資、產業資本、IPO都囊括進來，與追覓的業務耦合在一起，形成閉環。

2023年底，追覓設立“追創創投”平臺。截至2026年3月，追覓已與安徽、浙江、四川、湖北、河南、江蘇等多地合作，設立了近10只已落地產業基金，簽約/意向基金規模超140億元，關聯基金管理規模累計超過400億元。

這些資金，會對應地投入到追覓旗下的獨立業務，扮演孵化或風投角色。

“從2026年底開始，追覓生態旗下多個業務將在全球各交易所‘下餃子’般批量IPO?！庇岷普f。

借殼上市也不排除。2025年12月，俞浩通過持股平臺“逐越鴻智”，斥資約23億元收購A股上市公司嘉美包裝的控股權。

于是，通過自有資金輸血—產業基金撬動國資杠桿—分拆業務批量上市套現退出，追覓建立了一套類似于當年房地產基金的融資閉環。

反觀汪滔，對資本的態度近乎潔癖。大疆歷史上幾乎不依賴外部融資，沒有對賭，沒有上市壓力，沒有需要安撫的LP。

汪滔拒絕上市，曾在內部說過一句有名的話：上市就是為了一幫不想干的人套現走人。

他可以花十年慢慢補管理短板，可以容忍產品線按自己的節奏擴展，因為沒有人拿著時間表催他。

兩者是完全不同的游戲規則。汪滔把資本關在門外，俞浩把資本變成引擎。

追覓這套循環如果順利運轉，俞浩將成為中國科技史上最頂尖的資本操盤手之一。

但批量IPO的前提，是每一個獨立業務的造血能力都得到驗證。而這，恰恰是追覓體系目前最大的不確定性。

3、籌碼：全球定價權爭奪

“瘋子”俞浩的誕生，可能要放到新的時代背景下去審視。

過去幾十年，中國企業的核心特征，可以用性價比來形容，把中國供應鏈的成本優勢推到極致，碾開全球市場的大門。

這條路走了二十多年，家電、汽車、手機、服裝等等，做出了一堆隱形冠軍，但也留下了一個根深蒂固的標簽：中國貨就是便宜貨。

2015年后，一批中國企業，開始用技術重新定義全球競爭規則。

大疆用飛行控制系統和云臺技術，拿下全球70%無人機市場；寧德時代通過技術許可（如向福特授權專利），實現“技術出?！?；禾賽科技在全球15家頂級自動駕駛公司中，12家使用其產品作為主激光雷達。

俞浩和追覓就長在這個轉折點上。

技術極客的信仰，疊加全球化浪潮賦予的“無邊界擴張”膽魄，讓他對舊日的性價比模式，有一種本能的抵觸。

追覓從一開始，就是全球化思維，在海外市場掌握定價權，要把貴的產品賣到歐洲、北美，海外營收和利潤占比遠遠超過國內。

支撐這套邏輯的，還有中國的供應鏈和工程師儲備，已經到了可以批量“技術出?！钡碾A段，等于站在巨人的肩膀上。

無論是手機、家電、還是新能源汽車、機器人，當今中國都具備完善的供應鏈體系，支持小批量、多品類的柔性制造，快速完成從研發到量產的閉環。

中國還擁有全球最密集的工程師群體，尤其是追覓所在的長三角、蘇州，其研發人員占比超過60%，研發效率、工程化比國外同行快很多。

然而，與大疆占據的“高精尖”領域不同，追覓殺入的多是大眾紅海市場。在技術領先之外，必須在品牌上殺出重圍。

類似的，還有影石的劉靖康，理想汽車的李想，霸王茶姬的張俊杰，宇樹的王興興，他們身上，都有一種自信和狂妄的氣質。

這種“狂妄”本質是一種競爭策略：用極高的聲量設定議程，迫使市場、資本和對手進入自己的敘事節奏。

畢竟對新玩家而言，在巨頭林立的汽車、手機領域，沒有聲量就等于沒有存在感。

它也是一種精神動員：用看似不可能的目標凝聚團隊、篩選同道，不斷突破增長的心理天花板。

當然，它也可能只是一種高效的公關——一種極致的自我敘事，以最低成本博取最大關注。

那是一種迫切的、想被看見的渴望。

4、暗面：狂歡與緊繃的弦

想要被看見沒有錯，但風險，也應該被預見。

追覓的狂飆突進，表面是技術復用與資本杠桿的魔術，但本質上是一場多元化經營的的極限挑戰。

技術模塊或許可以復制，但管理能力、組織心智與品牌勢能卻無法簡單“平移”。

當兩百個新項目同時啟動，追覓將如何構建一套評估、決策與糾錯機制，來確保每個“+1”都是增強回路，而非資源黑洞？

這遠非設立幾個事業部就能解決，它觸及的是企業從“中心化創新”向“生態化協同”轉型時最深的治理難題。

汪滔選擇收斂，就源于一場深刻的組織危機。2019年前后，因管理失控導致的嚴重內部腐敗和“禮崩樂壞”后，汪滔意識到，做產品與管理是兩套截然不同的能力體系。

這場危機迫使他用長達八年的時間重構公司體系，從相信個人天賦轉向相信系統與秩序。

組織的挑戰之外，追覓精心設計的資本循環、批量IPO，更像一根繃緊的弦，一旦資本市場轉冷，或新業務發展不達預期，產業基金的運轉就會受阻。

這種壓力，是堅持不上市、依靠自身現金流滾動發展的大疆，從不需要面對的。

此外，俞浩用“狂妄”打破了新玩家進入傳統領域的聲量壁壘，但這種個人色彩極濃的品牌形象，也將公司命運與創始人聲譽深度捆綁，極易被反噬。

追覓的冒險，精彩之處在于其想象力，而危險之處，也恰恰在此。

尤其當進入無比內卷的造車領域時，所需的資金和面臨的風險，與消費電子絕對不在一個量級。

不過俞浩沒打算自己造車。追覓的豪車計劃是輕資產模式，與合作商共同進行，追覓只負責技術研發和支持。

俞浩說，他其實很厭惡風險。追覓的所有擴張，首先依賴于左側主業的絕對健康。主業增速（年復合增長率超100%）和利潤水平，必須足以覆蓋右側新業務的“輸血”需求。

其次，大多數新業務（BU）的早期孵化風險和資金由外部LP承擔，確保單一業務失敗不引發系統性連鎖反應。

所有喧囂之下，他可能藏著一張更務實、更清晰的路線圖。

在與晚點的對話中，他有意無意透露了接下來的發展重點，其實是大家電，而非汽車或手機。

這，正是他瘋狂表象下，極其現實的一面。

5、終局：不被定義的未來

創業十年，俞浩并不是一直這么高調的，外界對他“狂妄”的明顯感知，始自于去年8月宣布進軍汽車時。

在那之前幾個月，追覓已經宣布轉型為無邊界的生態企業，造車只是其中最顯著的一次個人Ego的放大。

接下來的更多瘋狂言論，如百萬億美元公司、世界首富、與華為小米三分天下等等，一方面讓追覓這家公司，獲得了巨大的聲量；一方面也讓自己，陷入了類賈躍亭的爭議。

俞浩的“瘋狂”，本質上是一位極具技術自信的創始人，在帶領公司進行激進戰略轉型時，所采取的一套高度整合的戰術。這不是簡單的個人膨脹，而是一場目標明確、計算精密的商業豪賭。

年入數百億的追覓，已經是一家高成長型公司，而俞浩顯然不想被“消費電子”束縛。

他想通過一套技術復用、資本杠桿的魔術，利用中國供應鏈紅利，快速裂變和跨界擴張，實現自己的夢想。

如果說大疆代表了一條符合傳統商業邏輯的、以產品為先穩扎穩打的生意模式，那么俞浩和追覓想要成為的，是一個新物種，一個未被驗證的、屬于這個時代的商業模式。

追覓的無邊界擴張，是其主動選擇的結果，既是對傳統商業邊界的解構，也是一場關于企業形態極限的激進探索。

大疆已經可以定義汪滔，而追覓還不能定義俞浩。

所以汪滔用沉默保護自己不受干擾，俞浩用狂言防止自己不被鎖定。兩個人在同一面鏡子前，照出了同一種恐懼的不同面貌：被定義，被簡化，被一套過時的敘事框架吞沒。

俞浩說了太多東西，以至于任何單一解讀都無法涵蓋他。這是一種防御策略，也是一種進攻姿態，當然，也是一柄雙刃劍。

若成功，他將重新定義“中國公司”的形態與邊界；若失敗，則會成為商學院里一個關于野心與跌落的經典案例。

汪滔最近難得開口。他說自己年輕時Ego也很大，現在更多是自省。他自比為悟空，一直在取經路上。他說影石的劉靖康，像是紅孩兒。

提到追覓，他說，因為敢想，俞浩才珍貴。

這是一個過來人的真心贊賞，也是一個登頂者的云淡風輕。

而俞浩的路，還得自己走。