作者：楓葉

來源：正商參閱（ID:zhengshangcanyue）

一紙調令，江湖震動。

宗馥莉突發重大調整，收回核心權力，娃哈哈“大批老將”被踢出局！

宗馥莉直接接管營銷大權，老將吳汀燕被免，組織架構大洗牌，非生產業務全面外包……一份集團內部組織架構調整及人員任免通知，讓娃哈哈與宏勝飲料集團，再次站上了輿論的風口浪尖。

在大型快消企業里，總裁親自下場管銷售，中間管理層被“一刀切”式清退，這絕不是常規的“減負提效”，而是徹底暴露了這家飲料巨頭的“戰時狀態”。

為什么一向運籌帷幄的“二代接班人”宗馥莉，會在這個夏天突然祭出如此凌厲的鐵腕？在雷霆萬鈞的改革背后，又隱藏著怎樣的不安與焦慮？

背后的真相，是業績的斷崖式下滑，更是一場轟轟烈烈的“去娃哈哈化”之戰。

01

宗馥莉突發重大調整，集團核心大換血，娃哈哈“老將”接連出局。

娃哈哈和宏勝飲料在經歷一系列人事波動后，近期再次迎來核心部門人員變動。

這次宏勝飲料集團調整最核心的動作，就是營銷中心被總裁宗馥莉直管，不再設中間管理層，原營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕被免職。

同時，銷售公司內設科室被整合為商超特通管理科和渠道管理科兩大部門，職能全面精簡。相關負責人及相關人士變動很大，全能干將需經歷6個月的“地獄試用期”。

簡單來說，宏勝飲料集團和娃哈哈品牌的“營銷中心”更像是管理和運營體系，“銷售公司”則是具體承接經銷商、渠道和回款的實體公司，兩者是前后臺的關系。

宏勝飲料集團一紙人事任免通知，在飲料圈炸開了鍋。

事實上，密集的人事換血和組織重構，與宗馥莉所謂的推崇現代化管理方式有關。

作為娃哈哈體系內的老將，宏勝銷售負責人吳汀燕去年11月還在娃哈哈品牌銷售會議上還意氣風發，定下了聚焦水類、深化數字化管理、優化物流體系等四大戰略。然而僅僅半年過去，她便成了業績不佳的“替罪羊”。

數據顯示，截至2026年5月9日，宏勝全國合計報站23億，僅完成任務的66%，較同期負增長24%；發貨5.2億，僅完成任務的15%，較同期負增長高達83%。

隨著夏季飲料旺季的到來，這種“龜速”出貨無疑讓高層陷入了極度的被動與恐慌。

橫向對比同行，差距更是扎心：2025 年，農夫山泉營收525.53億元（+22.51%），東鵬飲料208.75億元（+31.8%），而娃哈哈雖維持700億規模，但僅微增5億元，有些許乏力。

為了挽救頹勢，宏勝不僅對22家經銷商予以關戶、220家予以嚴重警告，還換掉7名省級經理，免職3名低效高管，對蘇南市場經理設置試用期。

吳汀燕的離去，正是這場業績大潰敗下，最直接的犧牲品。

除了吳汀燕，原計劃中心生產管理科科長吳潘潘也被罷免，新任負責人全部設6個月試用期，娃哈哈內部“管理層鐵飯碗”被徹底打破。

這意味著，在宏勝，職位不再是終身保障。沒有人可以躺在過去的功勞簿上吃老本，所有人都是用業績來換位置的“臨時工”。

宗馥莉要的是一支完全忠于宏勝、敢于推倒重來、能夠執行全新戰略的隊伍。這批人不需要有過去的經驗，甚至最好沒有過去的經驗，因為經驗往往是創新的最大阻力。

這種極端考核機制，在快消行業非常罕見。即便是最激進的互聯網公司，也很少對中高層管理者設置如此殘酷的淘汰機制。

但宗馥莉就是這么做了。她要傳遞的信號很明確：過去的已經過去了，未來只看結果。

宗馥莉用最殘酷的優勝劣汰，打破了傳統企業論資排輩的“功勞簿文化”，逼著整個團隊在業績的紅線上瘋狂奔跑。

02

聚焦主業，四大板塊切割外包，30%優化。

宏勝雖然做了二十多年的飲料，擁有16個生產基地、44家子公司、104條生產線，但它長期以來一直被看作是“娃哈哈的影子工廠”。它的核心產品生產握在手里，但品牌使用權卻掌握在娃哈哈集團手中，而宗馥莉已辭去娃哈哈集團所有職務，法律上與娃哈哈集團再無關聯。

2025年底開始，行業內就多次傳出消息：娃哈哈可能隨時收回“娃哈哈”商標的授權。雖然2026年宏勝拿到了短暫的延期許可，但這就像一把懸在頭頂的劍，隨時可能落下。

一旦商標授權被收回，宏勝龐大的產能將陷入無品牌可賣的困境。所以宗馥莉不僅早早布局了自有品牌“娃小宗”，還必須搶在那一刻到來之前，自己把營銷這條腿接上。

而她選擇的方式，就是最直接、最強硬的方式——自己上。

除了對人和組織動刀，宗馥莉對生產運營模式也進行了毫不留情的“做手術”。

據內部人士透露，自2026年年初以來，宏勝集團啟動了能動、物業、倉儲、實驗室四大板塊的業務外包，要求在6月30日前全面落地，預計最終將裁員30%。

看看宏勝官網近期的招標公告就知道這股“外包風”有多猛烈。

僅4月30日一天就發布了8條招標公告，其中7個為外包項目，涵蓋了從倉儲、污水站處理到多地實驗室檢測的全鏈條職能。

傳統食品制造企業往往追求“大而全”，從設備維護到檢測中心全部自建。宏勝的做法恰恰相反：非核心、高管理成本、低技術壁壘的環節，堅決剝離。

這種“斷臂求生”的舉動，釋放了一個極其明確的信號——聚焦主業。

把精力、資金和人力從繁雜的后臺支撐中抽離出來，全部砸向前端的市場爭奪。

在飲料行業紅海廝殺、自身業績承壓的當下，宗馥莉選擇了用最極致的輕資產模式，來換取企業的靈活性和生存率。

03

“娃小宗”突圍前路兇險，兩代人博弈早無退路。

如果我們把視線拉長，就會發現5月份的這場風暴，其實是宗馥莉下的一盤大棋。

自2024年經歷一系列人事波動，到2025年辭去娃哈哈集團董事長職務，宗馥莉與“娘家”娃哈哈的切割正在加速。宏勝作為她一手帶大的“親兒子”（2007年她接手時還只是個代工廠，后來被她做成了營收破百億的全產業鏈巨頭），如今正面臨著一個生死攸關的問題：沒有娃哈哈的商標，宏勝怎么活？

于是，有了“娃小宗”。

不過，“娃小宗” 上市后表現慘淡，被消費者質疑 “山寨”，鋪貨率低，退貨率超 60%，難以撼動娃哈哈幾十年的品牌心智。

經銷商也早已習慣了娃哈哈的品牌紅利，對“娃小宗” 熱情不高，“娃哈哈賣的是品牌，娃小宗呢？

值得一提的還有，宗馥莉推崇的扁平化、高效率、數據驅動的現代管理，對比宗慶后時代的“聯銷體” 模式（靠深耕渠道、綁定經銷商利益成就娃哈哈輝煌），雖靈活快速，卻也面臨水土不服的風險。

更尷尬的是，宗馥莉與娃哈哈集團的裂痕已不僅限于商業層面，不少老員工與宏勝對簿公堂，人才糾紛不斷，為未來埋下諸多隱患。

這不僅是一場人事變動，更是兩代人、兩種商業邏輯的生死博弈。

一邊是父輩留下的龐大基業與成熟體系，一邊是自己親手打造的全新賽道與未知未來。

“娃小宗” 能否成功接棒？宏勝能否徹底擺脫娃哈哈依賴？這場 “去娃哈哈化” 的豪賭，結局仍未可知。

總之，從辭職離開娃哈哈，到頻繁申請商標注冊推出“娃小宗”、“茉莉茶”等新品，再到如今清洗舊部、直管營銷、全面降本，宗馥莉已經沒有回頭路。

這位曾經的“公主”不再奢求庇護，而是要在殘酷的商業叢林中，為宏勝爭出一條血路。

飲料行業的這場大變局，才剛剛開始而已！