*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

近期三大航收緊代理人OTA供貨管控，違規處罰力度空前。借供貨模式之爭，再次把航司與OTA自疫情以后日趨緊張的關系再次推到了臺前。

但比起事件本身，更值得注意的，是討論背后浮現的一種認知：

- "代理費都歸零了，OTA愛賣不賣？"

- "航司都不賺錢，憑啥你ota賺那么多"

- "沒有OTA，用戶照樣買票。"

- "一天天的賣那些違規產品，旅客投訴太多了"

這種判斷的危險之處在于——它把一個產業分工問題，壓縮成了一道算術題。如果真的只是一道分配題，那答案早就有了：航司直接切斷渠道即可。

但現實卻是：渠道切不斷、用戶不回流、服務沒補上。

這說明什么？說明OTA的價值從來就不僅僅在"賣票"這個動作本身。那么它的價值究竟在哪？

一、用戶選一張機票，真就只看價格？

很多人對OTA價值的誤判，源于一個根深蒂固的假設：用戶買機票，誰便宜買誰。

如果這個假設成立，那OTA確實只是一個比價工具。

但真實的決策鏈遠比這復雜。對于一個普通旅客，一次完整的出行決策，大致會經歷四個層次：

第一層：供需關系——能不能走？

某天某條航線有沒有航班、有幾個時刻、有沒有座位——這不是價格能決定的，取決于航司的運力投放。熱門航線一天幾十個班，支線可能隔日才一班。這個層面上，用戶只有決定出行的意愿，但是沒有選擇權。

第二層：信息透明——知不知道能走？

航線存在，用戶怎么知道？航司官網只展示自家航班，跨航司比價要打開十幾個APP逐一查。OTA做的，是把分散的信息聚合到一個界面——一條搜索，所有時刻、價格、艙位一目了然。這不是"比價"，這是信息基礎設施。

第三層：服務體驗——走得順不順？

航班選好了，問題才剛開始：改簽流程是什么？延誤了找誰協調？行程單怎么開？這些問題的答案決定了體驗的上限。OTA提供的，是全流程的服務承載——從行前選擇到退改簽再到事后報銷。

第四層：價格比較

注意順序——價格是第四層，不是第一層。只有在供需滿足、信息充分、服務可預期之后，價格才成為最終權重因子。而且用戶比的也不只是票面價，還有退改政策、積分權益、時間便利性這些"總擁有成本"。當然，低頻旅客更關注票面價，而忽略其他成本，這也是很多低頻旅客投訴的原因。

所以當我們說"OTA沒有價值"時，我們實際是在說：信息聚合不重要，服務承接不重要，用戶體驗不重要。

這與真實世界顯然相悖。

二、航司是強勢方，但強勢不等于全能

討論合作之前，先承認一個基本事實：在航空運輸產業鏈中，航司處于天然優勢地位。

航空業是典型的寡頭市場。航線資源受嚴格管制，新進入者門檻極高。航權審批、時刻分配、機場資源、安全資質認證……每一道門檻都在強化既有玩家的地位。消費者能選擇的航司，掰著手指就數得過來。以國內而論，公共航空承運人即航司也就40家左右而已，對比數十萬家的酒店，可想而知上游的強勢程度。

既然如此強勢，為什么前面說的那些事——信息聚合、服務承接——它自己為什么做不好？

答案是：強勢建立在飛行運營這個核心能力上。一旦走出核心圈層，組織基因、人才結構和成本模型決定了它在其他領域的系統性短板。

具體來說，有三重局限：

服務：成本邏輯壓倒體驗邏輯

在現行國內航司服務體系運轉基本都處于成本優先的模式下，無論全服務、低成本航司。以客服團隊為例，即使這幾年民航消費者事務中心把客服中心的接聽率列為局方服務考核項，航司的客服也是以"夠用"為標準而非"好用"。官方熱線排隊久、響應慢、航延時段幾乎失聯；退改簽咨詢、延誤協調、行程單開具、企業差旅支持這些需要大量人力的末端環節，始終捉襟見肘。

更深層的約束來自成本結構——燃油、起降維護、機隊折舊、人力薪酬，每一項都是剛性的高企項。在這種結構下，服務被當作"可壓縮的成本中心"，而不是"價值創造的投資項"。對國內航司而言，運行安全、經營品質、服務質量，排序本身就是重視程度。

那么回到用戶的決策鏈第三層——這正是航司最大的缺口，也是目前OTA填補的最大空間。

營銷："不會做"比"不愿投"更本質

直白的說服務的困境是意愿問題，營銷的困境則是能力問題。

航司的核心人才是飛行員、機務工程師、簽派員、乘務員——花了十幾年幾十年培養的專業力量。而數字營銷和用戶運營需要的，是產品經理、算法工程師、增長運營專家——完全不同的人才圖譜。

組織模式同樣不兼容。航司架構為飛行安全和運營效率設計，層級清晰、流程標準化、決策鏈長。數字營銷需要的快速迭代、數據驅動、A/B測試，與這套科層制格格不入。

結果就是每家航司都有APP或小程序，但功能不全、搜索體驗差、比價能力弱、會員權益雞肋。這不僅僅是錢的問題，更是組織基因的問題。

數據感知的體驗盲區

這是最隱蔽也最深遠的影響。

OTA平臺每天產生海量行為數據：用戶搜了什么路線和價位，揭示真實需求；哪些航班被頻繁放在一起對比，揭示競品關系；哪個價格點用戶放棄購買，揭示定價邊界；最終選擇了誰，揭示品牌偏好。而且這不僅僅是航空，還包括酒店、火車等旅游度假的全鏈條。

這些數據是優化產品、調整定價、改善服務的核心情報來源。但它不在航司手里，而在OTA平臺上，進一步延展來說以國內目前航空服務capse評獎而論，也不是大量有攜程的用戶反饋數據來支撐評價嗎？

當雙方關系走向對立，數據通道受阻，航司的決策參照系就收益管理傳統的庫存與競爭對手判斷法。它不知道用戶要什么、定價合不合理、對手在做什么——越來越"瞎"。

三、油價漲了，虧損定了——然后呢？

前文已經說明兩件事：用戶的決策是多層次的，OTA嵌在關鍵環節中；航司在這些環節上有由成本、人才、組織決定的系統性短板。

同時現在這樣一個外部環境正在急劇惡化的市場環境中。

油價：一路高企，不見回落。

中東地緣沖突導致霍爾木茲海峽航運受阻，全球原油供應持續收緊，而且短期內看不到緩解跡象。燃油成本在航司總成本中的占比已經從正常的25%-35%，飆升到了55%-70%。

5月13日剛落地的新通知：5月16日零時起，國內航線燃油附加費再次上調。加上50元機場建設費，一張國內長途往返機票的稅費直逼440元。

如果燃油持續高位必然會導致真正的連鎖反應

油價暴漲→虧損加劇→"必須省錢"的導向強烈→營銷預算被砍→服務投入被視為"可選項"→進一步壓縮。

結果是服務和營銷能力不升反降，與用戶需求的缺口越拉越大。而這時候再看OTA：油價越高、虧損越近、預算越少，航司就越依賴OTA來彌補這些缺口。

油價越高，航司越需要OTA。一邊是成本壓力史無前例，另一邊還在討論"OTA有沒有價值"——這個錯位本身就很有問題。

四、問題從不是要不要合作，而是怎么合作

梳理到這里，邏輯已經很清晰：

1. 用戶出行決策是多層次的，價格只是最后一環

2. OTA的價值嵌在信息透明和服務體驗這兩個前置環節

3. 航司是強勢方，但在服務、營銷、數據上有系統性短板

4. 油價上漲疊加附加費空間有限，非核心投入進一步被壓縮

5. 結論：合作不是分利潤，而是補能力

當前行業最大的誤區，就是把航司與OTA的關系簡為零和博弈——代理費歸零，利潤留在航司口袋里。

但這種思維的漏洞在于：假設總盤子不變。事實恰恰相反。沒有OTA的信息聚合和服務承載，大量需求會被抑制——搜索成本太高放棄出行，服務太差轉向高鐵，信息不透明無法做出最優選擇。

蛋糕小了，分的比例再高，總量也可能下降。

正確的思路是做大蛋糕。

這方面就核心來說航司與ota應該在收益模式方面進行一次真正的創新。跳出分配的算術題，而是探索基于用戶全生命周期價值的分成、聯合會員積分互通、企業客戶雙邊服務等深度綁定方式。而不是，現在這種單方面的降低代理費，用一副你自生自滅的方式去對待ota，你不給市場解決方案，市場自會有自己的解決方案，可以參考美國上世紀的禁酒令，最后結果是走私泛濫。

五、結語

關于"OTA有沒有價值"這個問題，答案藏在每一個用戶的出行決策里。

打開App看到所有航班選項的那一刻，是信息透明的價值；遇到退改簽問題有人第一時間響應的那一刻，是服務承接的價值；航司通過用戶數據優化了產品策略的那一刻，是反饋閉環的價值。

尤其當油價大幅度飆升，航司虧損壓力加劇的當下——最不需要的，是去打一場注定消耗自身有限資源的渠道戰爭。

承認自己做不到的事，找到能做好這些事的合作伙伴，這才是戰略清醒。