在蘇州銀行業，常熟銀行一直不是最耀眼的那一個。論資產規模，它不及蘇州銀行；論資本實力，它并非上市最早；論地理區位，它偏居常熟一隅。然而，2025年度財報揭曉后，人們卻驚訝地發現：這家資產剛過4000億的農商行，交出了一份讓諸多“大哥”側目的成績單——凈利潤增速10.65%，不良率僅0.76%，ROE高達14.05%。

掌舵者薛文，從信用社辦事員一路走到董事長位置，用了二十多年。沒有空降的“光環”，沒有跨界的“標簽”，有的只是日復一日扎根基層、打磨模式、守住初心。那么，他究竟是怎樣把常熟銀行一步步帶成蘇州銀行業“隱形冠軍”的？

戰略定力：“苔蘚哲學”與三十年只做一件事

在2025年年報的董事長致辭中，薛文寫下了一段話：

“苔蘚從不奢望肥沃的平川，它專注的，是巨木之根未及的縫隙、是雨露最先抵達的階前。資源越缺，創新越狠；沒有退路，就是勝利之路。”

這段話被常熟人稱為“苔蘚哲學”。它精準概括了薛文掌舵常熟銀行的核心戰略邏輯——不追求規模上的“高大上”，而是深耕那些大型銀行不愿涉足、傳統金融難以覆蓋的“毛細血管”市場。

1996年，常熟銀行的前身還是“無品牌、無結算、無客戶”的“三無銀行”。面對國有大行和股份制銀行的強勢擠壓，薛文和前輩們沒有選擇正面硬剛，而是將目光投向了那些被主流金融體系忽視的群體——小商戶、小作坊、小農戶。他們走街串巷，靠著一雙“鐵腳板”、一臺筆記本電腦，從最微小的信貸需求做起。

這種“做小做散”的戰略，薛文不僅沒有動搖，反而將其升級為系統性工程。他主導構建了“常銀微金”模式，將IPC技術本土化、信貸工廠標準化、移動平臺線上化三者融合，形成了一套可復制、可批量、風險可控的小微金融服務體系。截至2025年末，常熟銀行個人經營性貸款余額達943億元，占總貸款的36.81%，戶均貸款僅43.67萬元——真正做到了“把大銀行不愿做的事，做成了自己最擅長的事”。

從“鐵腳板”到“智能風控”的進化

薛文深知，小微金融最大的痛點在于信息不對稱和邊際成本高。傳統銀行不愿做小微，不是因為不想賺錢，而是因為單戶成本太高、風險難以把控。

為此，他帶領團隊進行了三輪關鍵變革：

第一輪：IPC技術的本土化改造。引入德國IPC微貸技術，但不止于照搬。薛文要求客戶經理不僅要看財務報表，更要深入車間、商鋪，與客戶“坐在一條板凳上”，還原其真實的經營流水和還款能力。這種“眼見為實”的盡職調查，奠定了常熟銀行風控的第一道防線。

第二輪：信貸工廠的標準化運營。隨著客戶數量激增，完全依賴人工調查已經難以支撐。薛文推動建立“信貸工廠”，將貸款審批流程拆解為標準化、流水線式的模塊——前端調查、中臺審批、后臺放款，各環節獨立運作、相互制衡。這不僅大幅提升了效率（資料齊全當天可批貸），也降低了人為操作風險。

第三輪：移動平臺的線上化賦能。近年來，薛文將數字化作為核心驅動力。他主導建成全行級智能體平臺，上線46個AI智能體，覆蓋營銷、風控、運營、辦公等五大領域。客戶經理手持移動終端，現場即可完成建檔、測算、簽約，“讓數據多跑路，讓客戶少跑腿”。同時，AI風控模型能夠實時監測異常交易、預警潛在風險，實現了從“人控”到“機控”的跨越。

這套“人機結合”的模式，既保留了線下調查的溫度，又疊加了線上風控的精度，使得常熟銀行在小微貸款規模持續擴大的同時，不良率反而降至0.76%的歷史低位。

把“常熟模式”復制到全國

如果說本土市場的深耕是常熟銀行的“根據地”，那么村鎮銀行的布局則是薛文為銀行開辟的“第二增長曲線”。

作為全國首批投資管理型村鎮銀行的主發起行，常熟銀行控股的興福村鎮銀行已在海南、河南、云南、湖北等地扎根。薛文的思路非常明確：將“常銀微金”模式完整嫁接到村鎮銀行體系，走“本土化、特色化、差異化”的路子。

他并沒有簡單地把常熟的管理人員派駐到各地，而是提出“簡單、高效、樸實、專業”的村銀四要特色，鼓勵當地團隊根據本地產業特點靈活調整。例如，在河南的村鎮銀行，他們針對糧食種植戶推出“豐收貸”；在云南，則圍繞咖啡、茶葉等特色農業開發專項產品。

2025年是村鎮銀行改革的攻堅之年。在薛文的推動下，常熟銀行一年內完成7家體系外村鎮銀行的吸收合并與7家體系內村鎮銀行的改革重組，實現了新增覆蓋1市6區縣。改革后的機構徹底告別了傳統存貸的粗放模式，回歸“支農支小”本源，扭虧為盈。村鎮銀行總資產達635.84億元，不良率控制在1.03%，撥備覆蓋率達353.60%。

這套“常銀+村銀”的雙輪驅動戰略，讓常熟銀行的業務版圖從蘇州一隅延伸至全國，既分散了區域經濟風險，又形成了多引擎增長格局。

全省農商行“第一”

薛文有一個判斷：未來銀行的競爭，不再是物理網點的競爭，而是科技能力的競爭。他為此提出了“科技強行”戰略，并親自督戰，投入大量資源進行自主研發。

2025年，常熟銀行完成了一項令業界矚目的工程：自主完成核心交易系統的國產化升級，成為江蘇省內第一家實現全棧信創的農商行。這一突破意味著，常熟銀行不再依賴外部供應商，在系統安全、性能調優、功能迭代上擁有了完全自主權。

與此同時，薛文前瞻布局AI能力。他推動建立了覆蓋“組織-平臺-應用”三層的AI賦能架構，部署多型號異構GPU算力池，依托大模型打造智能體平臺。截至2025年末，已上線智能體46個，應用于客服、風控、運營和辦公等場景。例如，信貸審批環節的AI輔助決策系統，可以將審批時間從數天縮短至分鐘級；客戶服務中的智能問答機器人，能夠7×24小時響應客戶咨詢。

燕谷數據中心成功入選國家級綠色數據中心，是江蘇省內法人金融機構首家。這一認證不僅體現了常熟銀行在節能環保上的投入，更證明了其科技基礎設施的先進性和可靠性。

讓“子弟兵”走得更遠

任何成功的模式，最終都要靠人去執行。薛文在人才建設上有著清晰的理念：培養一支“懂農業、愛農村、愛農民”的金融服務子弟兵。

他堅持“內培為主、外引為輔”的原則。常熟銀行擁有自己的培訓基地——常銀學校，以“燕來新知，常行遠達”為校訓，實施“凡進必訓、凡提必訓、凡轉必訓”的全覆蓋培訓體系。2025年共舉辦各類培訓377期，培訓5.43萬人次。新員工入職后，要接受為期數周的脫產培訓和“師帶徒”實戰帶教，快速掌握小微調查的核心技能。

薛文還非常重視梯隊建設。他推動建立“四大中心、九大分院”的管理與專業雙序列職業發展體系，打通了員工從基層到管理層的成長通道。2025年，一批“90后”支行行長、客戶經理走上了關鍵崗位，隊伍平均年齡持續下降，本科及以上學歷員工占比超過90%。

在文化建設上，薛文提出“小微大義，讓美好生生不息”的企業使命，并倡導“簡單、高效、務實、拼搏”的工作作風。他本人也以身作則，常年深入一線調研，與客戶經理一起走訪客戶。這種“接地氣”的領導風格，讓整個組織保持了對市場的敏銳度和對客戶的敬畏心。

從“小銀行”到“頭部銀行”的進階之路

回顧薛文執掌常熟銀行以來的發展軌跡，不難發現一條清晰的邏輯主線：

第一步，扎根本地，做深做透。在常熟本土，109個網點實現鄉鎮全覆蓋，通過網格化營銷、“燕進萬家”等活動，將金融服務融入百姓日常生活。個人存款市場份額長期保持第一。

第二步，復制模式，向外拓展。依托“常銀微金”成熟體系，在江蘇省內開設7家分行、36家縣域支行，并控股興福村鎮銀行全國布局。異地分支機構貸款占比已超過50%，真正實現了從“常熟銀行”到“江蘇銀行”再到“全國性銀行”的跨越。

第三步，科技賦能，降本增效。通過自主研發和AI應用，持續壓降運營成本，提升服務效率。2025年成本收入比為35.66%，同比下降0.96個百分點，在行業內處于較優水平。

第四步，優化結構，提升價值。不做“虛胖”的規模，而是追求有質量、有韌性的增長。個人經營性貸款、信用貸款占比持續提升，資產結構不斷優化；財富管理、投資銀行等輕資本業務貢獻度逐年提高。

正是在這“四步走”的戰略下，常熟銀行雖然資產規模不是最大，卻在盈利能力、資產質量、成長性等核心指標上，逐漸跑到了蘇州銀行業的前列。

慢就是快，少就是多

薛文帶領常熟銀行“逆襲”的故事，對當下中國銀行業有著深刻的啟示意義。

在凈息差持續收窄、大行不斷下沉、行業內卷加劇的今天，許多中小銀行陷入了“規模焦慮”——要么盲目擴張，要么隨波逐流。而常熟銀行用自己的實踐證明了另一條道路的可能性：專注一個細分市場，把一件事做到極致，同樣可以成為“頭部”。

“苔蘚哲學”的本質，是一種長期主義的堅守。薛文和他的團隊，用二十多年的時間，在一個看似“不起眼”的小微金融領域，挖出了一條寬闊的護城河。這條護城河，不是靠政策紅利堆砌的，也不是靠資本擴張堆砌的，而是靠一代代客戶經理的“鐵腳板”、一套套經得起檢驗的風控模型、一次次技術迭代，一磚一瓦壘起來的。

2026年，常熟銀行將迎來改制成立25周年、上市10周年。站在新的起點上，薛文的目標已經明確：繼續深化“常銀+村銀”雙輪驅動，做好金融“五篇大文章”，讓“苔蘚”鋪成萬家燈火的春意。

這或許就是薛文給蘇州銀行業帶來的最大啟示：真正的頭部，不是體量上的“大哥”，而是能在最艱難的環境下，依然保持增長、保持穩健、保持初心的那一個。常熟銀行做到了，薛文也做到了。