成功的全球性大公司幾乎是以內部成長起來的經理人接班為慣例，外部招聘是公司處于危機或需要實現重大轉型情況下的一種例外安排。子承父業本身并不必然意味著公司治理得好與壞，但公司治理質量確實決定著一個家族企業是被家族制的缺陷所束縛，還是有效地發揮家族制的優勢

文/仲繼銀

由家族控制的中國民營企業正普遍面臨著由創始人向第二代傳承的挑戰。人們普遍覺得，比較理想的方式是子承父業，或者女承父業。這里有個關鍵問題：即子女是否有能力和興趣來管理企業？其中，子女的能力會占一半比重，但如果子女沒興趣，強迫其去接管企業，造成個人不幸福也是不值得的。如果子女既有能力又有興趣，那就可以培養；這種情況比較理想，但能真正成功做到的比例不超過20%。

曹德旺與福耀玻璃

曹德旺，1946年5月出生，1976年到福清高山異形玻璃廠任采購員，并于1983年承包了這家工廠，進入玻璃行業。

1987年6月，曹德旺聯合其他股東在福清創立“福建省耀華玻璃工業有限公司”，生產汽車玻璃。這家中外合資企業是經當時的福建省外經貿委“閩外經貿資字〔87〕204號文——關于同意中外合資經營福建省耀華玻璃工業有限公司的批復”批準，在福州市工商局注冊成立的。

1991年6月，經福建省體改委和外經貿委“閩體改（1991）022號文”批準，福建省耀華玻璃工業有限公司改制為股份公司，并更名為“福耀玻璃工業股份有限公司”（以下簡稱“福耀玻璃”）。這一年7月，經人行福建省分行“閩銀函〔1991〕131號文”批準，福耀玻璃向其他企業法人招股和向公司職工發行內部股票5719萬股。

1993年2月，經國家體改委“體改生〔1993〕18號文”批準確認，福耀玻璃成為公開發行股票的股份公司。其中，公司發起人股2339.78萬股，占總股本的40.912%；社會法人股270萬股，占總股本的4.721%；外資法人股1949.58萬股，占總股本的34.090%；社會公眾股1159.64萬股，占總股本的20.277%。1993年6月10日，福耀玻璃1159.64萬股社會公眾股在上海證券交易所上市交易。

據悉，福耀玻璃的發起人為福清市僑鄉建設投資有限公司、閩輝大廈、福清市高山抽紗廠、福建省外貿汽車維修廠、福清市宏路地產建材廠、華聯汽車發展有限公司、中國同源公司、香港得利康有限公司、美國田納西州塑膠工程公司和印尼華人方明梧；出資方式為，以其在中外合資企業原福建省耀華玻璃工業有限公司的凈資產出資，出資時間為1991年2月。

1996年1月，經福建省對外貿易經濟合作廳“閩外經貿〔1996〕資字020號文”批準，公司更名為“福耀玻璃工業集團股份有限公司”（以下簡稱“福耀集團”），并沿用至今。

自1987年6月福建省耀華玻璃工業有限公司正式創立，到2003年9月，曹德旺擔任了16年的公司總經理。不僅如此，他從1988年5月到1994年12月，任公司副董事長；從1994年12月到1999年8月，任公司常務董事；從1999年8月到2025年10月，任公司董事長。

子承父業：依靠的是血緣還是能力？

2025年10月，曹德旺辭去福耀集團董事長職務，曹暉接任福耀集團董事長，同時擔任法定代表人及董事局戰略發展委員會主任。曹德旺轉任福耀集團終身榮譽董事長，繼續擔任公司董事、董事局戰略發展委員會委員、董事局薪酬和考核委員會委員，同時任福耀集團多數子公司的董事，福耀集團股東河仁慈善基金會的第一理事長。

曹暉，1970年出生，1989年11月進入耀華玻璃，從基層崗位起步。到2025年10月出任董事長時，時年55歲的曹暉已在福耀工作了約36年，是完全在企業內部成長起來的經理人。曹暉擔任過三益發展有限公司總經理，福耀香港總經理，美國綠榕玻璃財務總監和總經理，福耀北美總經理和福耀集團總經理，1998年8月加入福耀集團董事局，2015年8月起擔任福耀集團副董事長，一直到2025年10月轉任董事長。

從福耀集團公司章程中有關董事長職權的規定來看，福耀集團董事長是“董事長兼首席執行官”。曹暉接任董事長，在法定職責上，完成了福耀集團管理權上的代際傳承。福耀集團的公司章程（2025年第一次修訂）第八條規定：“董事長為公司的法定代表人。董事長為代表公司執行公司事務的董事。”第一百四十九條第一款第八項對董事長的職權規定為：“在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事局和/或股東會報告。”福耀集團董事長不僅擁有首席執行官的職權，還擁有緊急狀態下代行董事會職權的“董事會執行委員會”和“緊急狀態下的董事會”職權。

福耀的事業由曹德旺一手打造，但公司并不是嚴格意義上的家族企業。從曹暉的歷練和接任歷程來看，其與典型長壽企業成功的內部成長經理人模式高度相似。雖然曹德旺自己也曾直言，曹暉的優勢在于他是曹德旺的兒子，他手里有決定福耀方向的股票。但實際上，福耀玻璃創立時，就有十余個股東，曹德旺可以說是憑自身眼光和管理能力而非完全憑借股權成為企業領導者的。曹德旺家族所持福耀股票的數量，并沒有達到能夠僅憑股權就絕對控制公司的程度。

根據福耀集團公司章程第二十五條，在2015年3月首次發行H股之前，福耀集團的股本結構為：三益發展有限公司（曹德旺家族企業）持股19.50%；鴻僑海外控股有限公司（曹暉全資持有）持股0.6%；河仁慈善基金會（曹德旺任第一理事長）持股14.48%；其余內資股股東持股65.42%。三益發展、鴻僑海外和河仁慈善基金會三者合計持股34.58%。根據公司年報，截至2025年年底，三益發展持股14.97%，河仁慈善基金會持股6.50%，二者合計持股21.47%。扣除河仁慈善基金會所持股份，曹德旺及其一致行動人（包括福建省耀華工業村開發有限公司、三益發展和鴻僑海外），實際擁有福耀集團股份合計不超過20%。

圖 福耀集團與實際控制人之間的產權及控制關系

注：資料來源于公司2025年度報告

職業管理：讓有能力的人管理公司

關于福耀集團的接班人，曹德旺一再直言要讓兒子接班。2025年10月，已經79歲高齡的曹德旺，在向55歲的曹暉交接了董事長職位之后，還要扶上馬送一程，擔任終身榮譽董事長，并繼續擔任董事局董事和兩個委員會的委員。用曹德旺自己的話說，“這是我創建的公司，我要一直盯著。”

出任董事長時，曹暉已在福耀歷練了約36年，這涵蓋大多數人的完整職業生涯周期了，曹德旺還是如此不放心，這恐怕不僅是對曹暉這個“生理兒子”前程的關心，更多的還是對福耀集團這個“事業兒子”發展前景的關心。這種關心其實已經決定了，曹德旺不可能把福耀集團交給一個在他眼里能力不足的人。曹暉可能不是曹德旺所能找到的最有能力的，但是他最信任的，是有足夠能力讓他愿意下賭注的。

關于福建福耀科技大學，曹德旺卻說：“我最聰明的選擇，不是辦學校、蓋學校，而是讓專業的人做專業的事。”曹德旺知道，他不懂教育，要放手讓懂教育的人來管理他所創建的大學。其實，大學又何嘗不是一家“公司”？大學是獨立法人，要遵循自己的一套運作規則。

僅從曹暉是曹德旺的兒子這一點，并不能斷定曹德旺的接班人選擇違背了職業管理原則。職業管理的本質就是讓有能力的人成為經理人，擁有實際控制權并領導公司。股東、創始人、家族成員和職業經理人，只要有能力，都可以是公司的有效管理者。

這里的關鍵問題不在于誰做什么工作，誰在什么崗位，而在于各種工作和各種崗位是否都是按照最合理、最有效的現代公司治理原則與方式來設置和運作的。有的家族企業，外姓的經理人之所以管不了在企業內工作的家族成員，或是新引入的高層經理管不了元老和老資格員工，其共同的一個原因是企業內部各個層面還沒有按照一套制度規則來管理，企業還沒有完全對各種人員按照清晰定義的崗位職責來配置和管理。

從日本到歐美的一些大型家族公司，家族成員進不進入公司，以及進入什么崗位，是按照一套規則來做的。有了一套平等競爭的規則之后，企業各個層面上的人員安排，都只取決于能力，最后形成的結構是一種自然演進的結果。家族里有人才，并且其有興趣，就能保持家族控制；家族里沒有人才，或者其沒有興趣，就自然演化為職業經理人主導。企業高管人員是來自家族成員還是非家族成員，是外部新聘還是內部提拔，本身并沒有好與壞，或者規范與不規范之分。

職業經理人可以來自內部成長，或是來自外部招聘。不過，幾乎成功的全球性大公司是以內部成長起來的經理人接班為慣例，外部招聘是公司處于危機或者需要實現重大轉型情況下的一種例外安排。把外聘經理人這一例外當常規，是一種認識誤區。

構建基于規則的溝通與協調機制

福耀集團在關于變更公司董事長暨法定代表人及委任終身榮譽董事長的公告中，開宗明義地表示，由曹暉接替曹德旺出任公司董事長是“為推動公司治理結構戰略性優化與可持續發展的需要”。子承父業本身并不必然意味著公司治理得好與壞，但公司治理質量確實決定著一個家族企業是被家族制的缺陷所束縛，還是有效地發揮家族制的優勢。

家族里有足夠優秀并愿意接班的下一代，并且企業也選對了接班人，并不能保證會平穩過渡，進入一個更好的未來。家族和企業雙方都需要加強和更新對公司治理的認識，特別是在家族和企業關系的處理問題上。創始人掌舵時代僅憑其個人意志就可以解決的一些問題，在“后創始人時代”，就需要未雨綢繆地通過改變文化和建立規則來解決，防范其演變為災難。

家族企業中，家族成員之間特有的信任關系和相對較低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進入企業之中，并且進一步地讓企業外聘人員也卷入家族政治旋渦當中，則會阻礙企業的組織發展進程，上演一場“幾敗俱傷”的豪門恩怨。

家族企業的公司治理和制度建設需要在家族和企業兩個層面同時推進。在家族層面，需要有一個家族委員會，把家族內部有關企業發展計劃和家族發展計劃之間的一些矛盾，以及家族成員內部的一些分歧解決好。有股權又在公司工作、有股權但不在公司工作、沒有股權但在公司工作以及沒有股權也不在公司工作這四類家族成員之間，在有關分紅、投資決策等方面可能會產生劇烈的沖突。家族委員會要處理好家族支出和企業積累之間的矛盾，以及企業投資方向問題，形成一個一致的意見，并通過正式的渠道傳遞到企業中去，可以在一定程度上預防和化解家族政治對企業運作的不利影響。

在企業層面，需要建立一個由家族成員、職業經理人、外部投資者和獨董構成，各占合適比例的董事會，成為有關企業重大問題的集體討論和決策場所，幫助家族成員、所有權人和經理人之間建立和發展信任關系，并在一定程度上保證家族成員、所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業戰略決策能力和管理決策質量，以及家族企業接班人培養等方面都能發揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業的下一代提供家族企業之外的工作和生活經驗、關系網絡，充當下一代事業發展的導師等。

李秉喆：

希望三星這個組織可以長存下去

三星創始人李秉喆經過長時間的觀察與思考，在四兒五女共9個孩子中，選出三兒子李健熙接班，如此費盡周折，就是為了“讓三星這個組織可以長存下去”。

在企業世界里，為了減少“太子之爭”的紛亂危害，東亞國家例如韓國，發展出長子繼承傳統。從理論上說，在難以判斷兄弟之間誰更有能力、更合適繼承企業的情況下，長子繼承是一種簡單、清晰和避免糾紛的規則。李秉喆沒有簡單和不假思索地遵從長子繼承這一傳統，是其從商人思維轉變為企業家思維，從成功的企業家轉變為偉大的組織者的自然結果。

在被問到“您是想讓自己的子孫來繼承事業，還是要讓三星作為一個組織流傳下來”時，李秉喆的回答是，“如果我的子孫可以繼承當然最好不過。但是這是不可能的。最近的年輕人不喜歡生孩子，而且我們也不知道這些孩子適不適合做經營者。我希望的只是三星這個組織可以長存下去。”

關于長子繼承這種“人們在很難作出判斷的情況下，通過制定一個明確規定并嚴格按規定執行，來維持組織安定”的慣例做法，李秉喆認為，“如果判斷的標準非常明確，也可以不遵循既有的模式。”把企業當作一個社會的組織、促進社會進步的工具，而不是完全當作個人賺錢的工具，這樣一種“公司”理念，促使李秉喆進一步得出結論：是不是把企業視為自己個人所有，會使一個人作出不一樣的判斷。如果是法人公司，情況就會不一樣。公司雖然是我成立的，但不是我一個人私有的，而是屬于每個股東、投身于此的工作人員、公司客戶、購買商品的顧客等所有人的。換句話說，一家公司一旦成立，不管是誰成立的，它就不是個人的東西，而是屬于社會的，是公家的東西了。這樣看來，把長子繼承的規則用于全民組織的做法是錯誤的。

李健熙，1942年出生，有李孟熙和李昌熙兩個哥哥，以及李仁熙、李淑熙、李順熙和李德熙等四個姐姐，還有妹妹李明熙、弟弟李泰熙。從三星在李健熙領導下取得了輝煌成績來說，李秉喆的決策是正確的。可是在當時，作出這樣一種有違慣例的決策，是需要魄力和膽識的。促使李秉喆作出這一決策有多方面的因素，包括先給了長子李孟熙機會，但是李孟熙沒有出色的表現，以及次子李昌熙的背叛行為（曾因鬧矛盾向總統寫信舉報李秉喆偷稅）等，這些都給了保持忠誠并耐心等待的李健熙以出位機會。但是，最重要的還是李秉喆本人的企業理念，這是其能夠成功創建三星帝國并為三星選好接班人的基石。

歐萊雅的“合理傳承”：

財產權與管理權分開安排

歐萊雅創始人歐仁·舒萊爾從來沒有想過，把公司管理大權交給他唯一的孩子——女兒莉莉安·貝當古。他明確表示：“我從來沒有說過要取消遺產的繼承。孩子們總是要繼承遺產的，可他們不能繼承管理。將軍的兒子不見得一定是將軍，不要因為你是老板的兒子，你就一定是老板。”

1957年，歐仁·舒萊爾在去世之前，選擇已跟隨他15年之久、1948年成為歐萊雅二把手的弗朗索瓦·達勒作為接班人。達勒1918年出生，比舒萊爾小37歲，1942年24歲時應聘進入歐仁·舒萊爾于1928年收購來的夢皂公司工作，1948年出任舒萊爾的副手，1957年接任舒萊爾，成為歐萊雅的第二位總裁。到1984年從歐萊雅退休時，達勒已經在歐萊雅度過了42年。

1963年，在歐仁·舒萊爾去世6年之后，歐萊雅股票上市使他的女兒莉莉安·貝當古成了法國最富有的女人。莉莉安在作為家族企業的歐萊雅組織中成長，也成了她父親思想和精神的繼承者和維護者。作為歐萊雅的主要所有者、大股東，莉莉安把企業管理的權力托付給了別人，卻一直記掛著自己作為大股東的角色，妥善地行使其所有權的力量，關注而不具體介入、更不無故干涉企業的管理和實際運作。

股權穩定則公司穩定，管理層的權力交接也能順暢進行。在100多年的歷史中，歐萊雅一直有一個大股東，而且一切事務的進展都是以此為前提的。即使在法國，這種大股東股權的持久性和公司自身管理人員的穩定性都是了不起的。在歐萊雅，權力的移交總是平穩地進行，不會引起任何波瀾，并且掌權人能夠長久地坐在權力的寶座上，帶領歐萊雅進入一個新的高度。

創始人之后的歐萊雅歷任總裁都像創始人一樣，在同一個企業里完成了他們的職業生涯。弗朗索瓦·達勒，擴張主義者，在他27年（1957—1984）的任期內，歐萊雅的銷售規模從1.5億歐元上升到30億歐元。夏爾·茲維亞克，達勒的研究人員和同代人，一位過渡總裁（1984—1988）。林塞·歐文中，一位征服者，在他的領導（1988—2006）之下，歐萊雅真正實現了國際化。保羅·阿貢，2006年接替歐文中，開始擔任歐萊雅首席執行官（歐文中退任董事會非執行主席）。尼古拉斯·耶羅尼姆斯，2021年接替保羅·阿貢，成為歐萊雅第六任首席執行官。

作者系中國社會科學院經濟研究所研究員

責編｜未然
初審｜孫堅

復審｜張磊

終審｜葛云