熊老師，我公司原來在順德，今年剛搬到中山。結(jié)果，人全走光了，一個都沒跟我過來?！?/p>

給我打來電話的，是中山一家小家電制造的陸總。他的公司做了9年，研產(chǎn)銷一體，主要做出口。今年，為了擴大產(chǎn)能，他搬了新廠。但搬廠的代價，是他花了好幾個月，才把團隊重新組建起來，剛剛穩(wěn)定住。

“好在，我的業(yè)務(wù)底子還在，今年目標(biāo)還能翻倍。但人的問題，太讓人頭疼了。生產(chǎn)上全是新員工，計時工資，一個月拿5000塊，也沒什么積極性。我聽說你們專門做薪酬績效，你能給我講講，你們到底是怎么做的嗎？”

我對陸總說，搬廠是一次洗牌，也是一次機會。舊的人不來，正好可以建立一套全新的、能打硬仗的激勵機制。

一、你做的不是“激勵”，是“結(jié)仇”

很多老板，也想做績效。但他們的做法，簡直是在給自己挖坑。我對陸總說，你信不信，有一種績效，做了比不做還可怕？

打個比方。你的生產(chǎn)主管，現(xiàn)在拿7000塊固定工資。你想激勵他，跟他說：“老李，我給你加2000塊績效工資。以后，你的產(chǎn)量、合格率、損耗率，都跟這2000塊掛鉤?！?/p>

主管一聽，哎，加工資了，開心。但干了兩三個月，他就不干了。為什么？因為你要考核他的那些目標(biāo)——合格率98%，交期達成率100%——他從來就沒達到過。你這不是在給他加工資，你是在給他下套。他覺得，這2000塊，本來就是他的，是你在變著法子扣回去。

這就是傳統(tǒng)KPI最失敗的地方：你用“扣錢”的邏輯，去做一件叫“激勵”的事。從根上就錯了。

二、從“扣錢”變“分錢”：一個能讓廠長搶著背指標(biāo)的算法

“所以，在我們的體系里，不談考核，只談激勵?！蔽腋嬖V陸總。

我們的做法，叫KSF（關(guān)鍵成功因子）薪酬全績效模式。它的核心，不是給你定一個高不可攀的目標(biāo)，而是給你一個基于過去數(shù)據(jù)的“平衡點”。比如，你去年月均產(chǎn)值是250萬，這250萬，就是你的平衡點。

我不要求你必須做到300萬，我只告訴你：“老李，從今天起，你的工資被重新設(shè)計了。你這7000塊，拿出60%（4200塊），跟你這6-8個核心指標(biāo)掛鉤。這250萬的產(chǎn)值平衡點，你只要做到了，這部分的錢，一分不少，全拿走。但是，你只要做得比250萬多，每多出5萬，我就額外獎勵你?！?/p>

（圖1：傳統(tǒng)KPI與KSF的核心邏輯對比）

他還會天天跟你喊要加人、加設(shè)備嗎？不會了。因為我們的體系里，會給他掛一個核心指標(biāo)，叫工資費用率。他會主動去算，我多招一個人，這個費用率會怎么變。他會自己去琢磨，怎么把現(xiàn)有的人用好，怎么把排產(chǎn)搞得更順。

（2：工資費用率的聯(lián)動效應(yīng)）

掛上指標(biāo)前
：老板喊人效 → 廠長沒感覺 → 一有急單就要人 → 團隊臃腫 → 人效更低。
掛上指標(biāo)后
：工資費用率和廠長績效掛鉤 → 廠長主動優(yōu)化排產(chǎn) → 減少無效加班 → 嚴(yán)抓效率 → 人越用越少，產(chǎn)值越做越高 → 廠長獎金越來越多。

三、年底分錢“大鍋飯”？讓員工自己“出錢出力”來分增量

陸總又問，那年底呢？我們年底是有發(fā)獎金的，但感覺大家拿了也沒太大感覺，好像就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

“對，這就是分存量。存量是老板口袋里的錢，分多分少，員工都覺得是他該得的，不會感激你。我們要做的，是分‘增量’?！蔽医o他介紹了我們的IOP內(nèi)部合伙人模式。

假設(shè)，你去年利潤是200萬。今年，你定個目標(biāo)，大家一起做到400萬。多出來的200萬，就是增量。你拿出增量的20%，也就是40萬，作為一個“超額利潤分紅池”，分給核心團隊。

怎么分？不是憑感覺。我們有一個361分配原則：30%按年初的出資金額分；60%按全年的貢獻度分；10%留給你做彈性調(diào)配。

他會想：“我掏了錢，我就得盯著。我不能讓那些拖后腿的，影響了我年底的分紅。”一旦他們的錢和自己的利益掛上鉤，你就不用再一個人操心公司的利潤了。

（3：IOP合伙人模式的運轉(zhuǎn)邏輯）

年初
：設(shè)定利潤目標(biāo)，核心員工出錢認購虛擬份額。30%按出資額。
全年
：員工努力創(chuàng)造增量利潤，個人績效與公司利潤同步。60%按貢獻分。
年底
：達成超額利潤，按361法則分配分紅。10%留老板調(diào)配。
若未達成
：退還本金，并按銀行利率補償。出錢不虧，出力有獎。

四、“我招錯一個人，虧了七八十萬！”選錯人，比沒人可用更可怕

聊到團隊，陸總說他現(xiàn)在最頭疼的就是招人，尤其是關(guān)鍵崗位的人，他自己都得親自上。

我對他說，陸總，招人是必須謹(jǐn)慎的。我給您講個真實案例。蘇州一個模具廠的老板，去年招了一個技術(shù)主管。面試的時候，吹得天花亂墜。結(jié)果進來之后，能力不行也就算了，還把整個團隊的負能量全帶起來了。以前他的團隊非常自主，自從這個人來了，天天跟他對著干。最后，他只能把整個小組都干掉，才平息事態(tài)。他后來算了一筆賬，就這一個人，讓他直接、間接損失了七八十萬。

所以，在我們的體系里，有一個人才測評系統(tǒng)。所有關(guān)鍵崗位的人，入職前，甚至現(xiàn)有的核心團隊，我們都要給他做一次全面的測評。測什么？不是測他聰不聰明，而是測這幾個最關(guān)鍵的東西：

1. 他的性格：他是一個天生的執(zhí)行者，還是一個擅長溝通協(xié)調(diào)的人？把他放在哪個位置，能發(fā)揮最大的價值？
2. 他的天賦：他的腦瓜子，天生是擅長處理復(fù)雜技術(shù)，還是擅長搞定人際關(guān)系？
3. 他的動機：他現(xiàn)在的狀態(tài)，是充滿斗志想干一番事業(yè)，還是已經(jīng)進入養(yǎng)老狀態(tài)，只想找個地方安穩(wěn)拿錢？

很多老板看完自己核心團隊的測評報告，都大吃一驚。原來那個你覺得“態(tài)度不好”的銷冠，不是態(tài)度問題，是他的性格天生就不喜歡被束縛，但他是那種能為團隊開疆拓土的狠人。原來那個你覺得“能力不行”的老主管，不是能力不行，是你把他放錯了位置。

五、結(jié)語：別讓你的工廠，成為你一個人的戰(zhàn)場

陸總最后跟我說，熊老師，聽完你講的，我覺得非常清晰。

我說，陸總，您最讓我佩服的一點，是您在搬廠、團隊全換的巨大壓力下，依然沒有只盯著生產(chǎn)和業(yè)務(wù)，而是第一時間想到，要把內(nèi)部的管理機制搭建起來。

這就是一個真正的“經(jīng)營者”和“小老板”的區(qū)別。小老板算的是“我這個月能省多少成本”，經(jīng)營者算的是“我未來一年能建立多大的競爭壁壘”。

您的業(yè)務(wù)很厲害，它就像一輛跑車的引擎，動力十足。但如果您沒有一副好的底盤、一個精準(zhǔn)的方向盤、一套強勁的剎車系統(tǒng)，引擎越強，車毀人亡的風(fēng)險就越大。

建立一套“增值分享”的激勵機制，就是給您未來的工廠，裝上這副底盤和控制系統(tǒng)。從今天起，把那些無效的考核扔掉。您只需要記住一句話：先分好未來的錢，才能干好當(dāng)下的事。 打造一個能自轉(zhuǎn)的、充滿戰(zhàn)斗力的新工廠。