這家30多年老牌水飲企業正面臨系列問題。

《中國企業家》記者 胡楠楠
編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

宗馥莉接掌兩年，娃哈哈仍處在一個“混沌時刻”。

一邊是內部人事的動蕩。近日，宗馥莉執掌下的宏勝集團和娃哈哈集團，又因高層人事動蕩引發關注。據財新報道，宗馥莉執掌的宏勝集團多位核心高管均已離職，包括宏勝集團總裁辦主任葉雅瓊、銷售總經理吳汀燕、法務部部長周卓盈、生產管理科科長吳潘潘，外界稱其為宗馥莉的“閨蜜團”。《中國企業家》向葉雅瓊發微信確認離職一事，截至發稿，未收到對方回復。

2024年，宗馥莉正式接班掌管娃哈哈集團，隨后啟動大刀闊斧的內部改革。其中一項關鍵動作，是將大量原屬娃哈哈集團的人員與銷售等核心資源，轉移至其個人控股的宏勝集團。然而兩年過去了，娃哈哈內部的管理問題仍未理順。

另一邊，娃哈哈在市場端的表現也不樂觀：品牌的市場表現下滑、大量庫存積壓、缺少新品補位……

一位做娃哈哈20余年的經銷商李文（化名）告訴《中國企業家》，今年到目前為止，他完成的任務相比去年同期少了20%～30%。“（娃哈哈現在市場）銷量不好，倉庫庫存都很大，沒有利潤，都是壓貨造成的。”他告訴記者。

“現在庫存太多了。比如純凈水，我們到現在才把去年8月、9月生產的賣掉。不便宜賣怎么弄？就要過期了。”李文說。

對宗馥莉而言，娃哈哈的變革注定是一項艱難的工程。但市場不會給她更多調整的時間了。眼下，組織動蕩、渠道亂象與產品斷檔，皆暴露了這家30多年老牌水飲企業面臨的困境。近日，《中國企業家》聯系了多位娃哈哈、宏勝集團相關人員，想就上述問題進行求證，但對方均不予回復。

頻繁調整，掏空團隊的穩定感

對一家大公司而言，眾多核心管理層的變動是一個明顯信號，某種程度上意味著，管理上出現了“失序”狀態。

宗馥莉接手以來，娃哈哈及宏勝集團的人事始終處于動蕩狀態。2024年接班初期，娃哈哈集團管理層大量被替換為宏勝飲料集團高管；當年8月，董事會成員全面變更。今年，宏勝核心高管團隊再次調整：據界面新聞，5月11日，一份宏勝飲料集團發布的組織架構調整及人員任免通知顯示，營銷中心劃歸總裁宗馥莉統籌直管；營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕被免職。同時，對銷售公司內設科室整合重組，組成兩大科室：商超特通管理科和渠道管理科，新科室承接原有全部業務職能。

攝影：胡楠楠

銷售體系變革是宗馥莉接班后的重點之一。

去年，宗馥莉改革銷售體系，削減小經銷商，資源向大經銷商傾斜。但在一位在娃哈哈工作20余年的銷售人員看來，她這種調整不適用于當下的市場環境。“快消品要求出貨快，體量大了對經銷商的資金壓力非常大，而且現在很多經銷商都在收縮……”

對此，前述經銷商李文也持相同的看法，“這是她（宗馥莉）改革的失敗之處。現在市場這么難的情況下，一定要讓更多的經銷商參與進來，否則沒人干了。”

與此同時，宗馥莉的組織調整，大有壓縮成本之意。最新動作是，宗馥莉將宏勝集團非生產業務進行外包，包括能動、物業、倉儲、實驗室四大板塊，而這些最終可能會導致進一步裁員。

但頻繁的調整，正在掏空團隊的穩定感。

這兩年，娃哈哈大批人員離職。在職員工也表示缺乏安穩感，或處于被邊緣的狀態。上述銷售人員告訴記者，他去年就被“針對”了，導致他去年一整年，到手工資僅8000多元。

“抓竄貨的都被優化掉了”

更危險的是市場端。

在多位經銷商和銷售人員看來，娃哈哈的市場價盤已逼近崩盤邊緣——市場動銷緩慢、大量經銷商倉庫爆倉，甚至部分經銷商直接拒收廠家來貨。

一份標注“杭宏銷”的銷售通報文件顯示，截至5月9日，全國合計報站（指經銷商向廠家上報的訂貨金額）23億，完成任務的達66%，較同期實現負增長24%。發貨5.2億，僅完成任務的15%，較同期負增長83%，發貨進度嚴重滯緩。

與此同時，文件顯示，今年3～4月全國經銷商接貨履約問題突出，242家客戶緩發訂單金額占比超40%，公司對其中22家客戶落實考核關戶、220家客戶予以嚴重警告。同時要求各省對嚴重不接貨客戶占比高且累計業績負增長的7名區域經理予以免職。

來源：視覺中國

經銷商為何不接貨？據每日經濟新聞報道，有接近宏勝集團人士透露，一般經銷商都要在系統先報單，宏勝集團有訂單才能安排發貨，結果宏勝集團發貨，經銷商嫌庫存滿不肯收貨。

對此，前述經銷商李文則告訴《中國企業家》，如果產品賣得好，庫存不積壓，經銷商沒有打了錢不接貨的道理，哪個經銷商有錢不賺？

李文進一步解釋，從2025年到現在，一年半的高庫存運轉，已快要將娃哈哈價盤擊穿。“我們從廠家拿貨到賣給終端的送貨價，買進來和賣出去已經嚴重不成正比，嚴重到不夠我們開支了，我們在‘垂死掙扎’。”

價盤（流通環節價格體系）是消費品牌的生命線，是從出廠、批發到終端零售的完整價格體系與利益鏈條，穩不住價盤，渠道就散了。

一位在娃哈哈工作22年的銷售人員告訴記者，宗慶后在世時，始終堅持價盤不能破，讓經銷商、終端等每一層都有錢賺。但宗馥莉接班后，伴隨著公司組織架構及銷售體系等變革，現在沒人管市場價盤了，“連以前抓竄貨的督查人員都被優化掉了”。

李文也有同樣的看法。他告訴記者，現在做娃哈哈幾乎沒有利潤，進價和售價之間的毛利，幾乎不夠覆蓋車輛、人員、倉儲等日常運營成本。

何時走出困境？

外界難以看清宗馥莉的變革藍圖，但從當前內外交困的局面看，娃哈哈可能處在“失序”狀態。

在李文看來，核心問題還是在于公司只考核任務，并不關心真實的市場。“公司把任務降低，市場價格就好了。當我貨都不夠賣的時候，我怎么會便宜賣？”

銷售任務不降的同時，娃哈哈也沒有產品補位。在經銷商眼中，不是近兩年娃哈哈沒什么新品，而是近十年，娃哈哈幾乎沒有能打的新品。

宗馥莉接班后，在產品上推行聚焦戰略。2024年底時，一位娃哈哈研發員工便告訴記者，那時基本就不研發新品了。在2024年底的銷售會議上，宗馥莉明確將2025年發展重點放在水和茶飲料品類。

2025年，娃哈哈曾將老產品冰紅茶升級，推出新包裝和口味，不過李文告訴記者，茶飲料在他所在的市場賣得不好。“去年我們甩開了干一波，有的客戶發了2萬件、3萬件，到后來甚至出現兩三千件過期。所以今年我們就不敢進貨了。”李文說，在他們市場，娃哈哈的茶飲料并不強勢。

與此同時，娃哈哈的包裝水業務也出現增速下滑信號。《中國企業家》從線下零售監測機構馬上贏獲得的最新數據顯示，2026年第一季度，娃哈哈包裝水產品市場份額為16.63%，排名第四，但銷售額同比僅增長了3.73%。而2025年一季度，娃哈哈包裝水產品銷售額同比增長接近100%。

攝影：胡楠楠

經銷商的體感也如此。李文表示，娃哈哈由于宗慶后去世時的流量影響，這兩年市場表現力有所好轉。但今年流量下滑，品牌市場表現力遠不如去年，“總體應該相比去年下滑20%~30%左右”。

但在品牌勢能下降、流量熱度下降的情況下，宗馥莉仍給銷售團隊定了很高的業績目標。據娃哈哈經銷商反饋，娃哈哈今年的銷售目標和去年一樣。但去年的情況是，品牌流量仍在，且去年的任務就比較高。據報道，去年娃哈哈實現了5億元的收入增長。2024年，在流量熱度下，娃哈哈營收拉齊了十年前的業績規模，回歸700億元區間。

但真實的情況是，娃哈哈早就過了高速增長的階段——前兩年的高增長，才是意外。當流量退去，既沒有新產品拉動，老產品市場又相對固定，甚至慢慢萎縮，如何保持同樣的業績增長？“不去研發新品，過度壓貨老產品，這是今年銷售出現下滑的原因。”李文說。

娃哈哈將何去何從，外界認為最終仍取決于宗馥莉——她能否真正以全盤視角重新審視這家企業，而不是只關注一個個銷售數字。正如前述經銷商所擔憂的，“她需要知道一線市場真實發生了什么”。