出品｜虎嗅ESG組

作者｜陳玉立

頭圖｜AI生成

本文是#ESG進步觀察#系列第167篇文章

本次觀察關鍵詞：ESG報告

今年，企業的ESG負責人們幾乎同時感受到了一種變化：那份需要花費全年精力去攻堅的ESG報告，在公司里的位置已經不一樣了。

過去幾年，很多企業做ESG報告多少還帶著一點“年末項目”的意味：到了節點就收材料、補案例、對接咨詢公司、校對文本，最后按時發出去。工作不算輕，但大體還在一條熟悉的線路上。

到了今年，這條線突然變“粗”了，也變“硬”了。ESG負責人開始頻繁往采購、財務、人力資源這些部門跑；管理層開始追著問目標怎么來的、后面怎么落、成本怎么算；一些原來停留在“有就行”的數據，現在開始被追問邊界、口徑、來源和變化原因。

通威股份（以下簡稱“通威”）首席可持續發展官朱子涵給這一變化下了明確的注腳：“今年是ESG強制披露元年，所以大家把整個ESG報告的合規性、嚴謹性已經提到跟年報同等水平上去對待?！?/p>

蔚來汽車（以下簡稱“蔚來”）ESG負責人郭宇竹看到了另一層變化。她回看這幾年的工作節奏，就像一條不斷收緊的鏈條：“最早期的時候我們是要證明ESG治理我們是有的，后來我們加大對數據維度的管理來證明數據是準的。但到了今年寫報告時，我要去核心匯報的點是，發現的哪些問題或數據本身是可以去改善的，且這個改善要對整個公司的運營有助益，以此證明公司ESG跟商業是結合的?！?/p>

小鵬汽車（以下簡稱“小鵬”）ESG信披負責人童婕則講了一個現場感很強的故事：“最深的感受是為了做好這份報告，我前期開展和15個業務部門面對面線下溝通的過程，后面又拉了一個‘2025年ESG報告共創’群，甚至還有一個ESG影響力共建協作群，現在里面已經快接近300人了。”

把這三位企業ESG負責人的講述放在一起，基本就能看清今年企業ESG工作的主線：變化已經不在“發不發報告”這個層面，而在于企業內部開始把ESG當成一套更接近正式管理的范式，它開始潤物細無聲地融入進公司經營與合規的血管中。

從“把報告寫出來”到“把公司融進來”

很多企業今年做ESG，最先變的是工作方式，過去那套“年底集中收數、集中補材料、集中改稿”的節奏，正在慢慢失效。

朱子涵表示，監管真正落地之后，ESG報告在公司里的嚴肅程度被整體抬高了，這種變化最先落在組織方式上：“公司內部現在幾乎都有參與。隨著外部要求變細，內部被卷進來的深度也在變化。像合規經營議題已不再是單個部門自己推動，而是成立合規管理委員會進行專項推動；像供應鏈追溯也不再是零散動作，而是形成了通威溯源工作組，把上下游都串起來”。

郭宇竹對變化的體感更像是工作邊界被打碎了：“去年年底盤點了一下，一年大概要對接“80多個部門”。這還只是表面上的接口數量，一旦議題深入討論到管理舉措的時候，人員是一定會增多的?！边@意味著，ESG負責人今年面對的已經不是“誰來給我數據”這么簡單，而是同一個議題往往橫跨多個部門、多個崗位、多個系統。

小鵬汽車的變化也很典型。童婕提到，在與業務部門做面對面線下溝通時，“不僅僅是說我找你收數據，而是雙向的。ESG團隊不再只是收材料的人，它開始成為一個把外部要求往內傳、把內部實踐往外翻譯的中間層?！?/p>

小鵬汽車ESG工作組負責人鄧江波透露了更多細節。他表示：“以前每個一級中心有一個信息對接人就夠了，但現在不夠，因為這里面一定會有信息的盲區、專業的盲區或視野的盲區。所以現在針對很多重點議題，一個中心里面會有若干個信息對接人?！?/p>

小鵬汽車可持續發展管制架構，圖源：小鵬汽車供圖

這些變化加在一起，構成了今年企業ESG報告工作最明顯的一層現實：報告還在前臺，但它已成為一場跨部門工程。區別于往年的“寫一份報告”，今年越來越像讓整個公司配合把報告背后的東西補全、補細。

當然，想要實現這一目標并非一帆風順，郭宇竹講得很坦率：“當涉及到業務具體的管理機制要去做一些深度追問時，可能會遇到協調難的問題。說難聽點，別人會覺得ESG團隊的手伸得太深?！边@句話幾乎可以當成今年很多企業內部ESG工作的注腳——因為一旦你開始問“管理機制”，那就已經不只是在寫報告了。

所以，今年變化的不只是工作量增加、披露指標變多，ESG負責人在企業內部的角色也在發生變化。相比過去主要承擔報告編制職能，他們現在更像是跨部門的組織者和協調者，需要把更多業務部門真正納入ESG工作的推進過程中。

數據獲取不難，核查難

如果說第一層變化發生在組織方式上，那么第二層變化就直接落在數據和后臺系統。

過去企業做ESG常見的難點是“數據不好收”。但虎嗅ESG組通過與通威股份、小鵬汽車、蔚來汽車三家企業ESG負責人交流發現，ESG做得好的企業已經走到了下一個階段——收數據不是問題，但如何溯源取證是問題。

朱子涵告訴虎嗅ESG組，現在在數據收集方面還比較順暢，各個議題下的相關數據都能收上來，但難點轉移到了校對和解釋上。她說：“在校對過程中，企業常常會發現不同部門的數據統計口徑并不一致；同時，和去年相比，核查范圍也可能發生了變化，比如納入披露范圍的公司主體有調整、新增或減少了子公司，這些組織邊界的變化都會直接影響數據結果，也會讓今年和去年的數據變得不完全可比。”

朱子涵進一步表示：“如果這些數據跟去年有差距的話，那還得進行一些深入了解，弄清楚是否合理。”

這種壓力在供應鏈上更明顯。郭宇竹認為，每年的供應鏈數據穿透都是非常頭痛的問題，表格收回來不代表問題解決了：“我們拿到數據的時候很難分辨，比如某一個經銷商下面的一個工廠給到我們的數據是真實的嗎？還是修飾過的？其實沒有辦法判斷?！边@意味著即便表格填回來了，ESG負責人依然沒法完全放心。

“上游數據穿透品質不佳是行業的一個現實，也取決于整個行業的進步性，如果所有企業都對同一家企業有要求，那它可能就會考慮建立一套數據機制應對所有客戶的要求，這樣就會成熟起來，”郭宇竹說。

所以數據失真背后不只是數字空缺，更像是整條鏈條能力沒建起來。沒有系統、沒有意識、沒有人手、沒有口徑，最后鏈主企業往下壓，供應商能做的只是先把表填了再說。

朱子涵還講了另一類數據難題：某些數據并不在企業自己手里。比如綠色電力、可再生能源比例等數據，企業內部有自己的賬，但核查和披露時還得等外部平臺和交易中心。

因此，關于數據的種種問題疊加起來，將企業的ESG數據管理推向了后臺系統建設。

比如小鵬今年重點推動的碳數據管理平臺，本質上就是在回應這個問題。小鵬汽車雙碳負責人李基權說，他們現在不再等到年底去集中收數，而是盡量把數據采集嵌進日常經營流程里“無痛收數據”：“有了碳目標以后，我總不能每年都再整體核算，所以很需要在一整年的過程管理里邊有高質量、高效率的數據呈現?！?/p>

郭宇竹對后臺系統的定義也很明確。她提到蔚來已有自身的ESG數據平臺，未來還希望把它做成“ESG看板”，高管能看整體進展，業務部門能看到和自己相關的數據鏈路，這一數據平臺還能承擔一定的監管作用。

而在通威，后臺建設已經開始走向產品層級。朱子涵說，未來重點會從組織層面的披露轉向“產品層級”披露：“未來的方向是數字產品護照（DPP），對產品全生命周期的碳排放、能源消耗、水資源等信息做統一披露。”

通威股份3S可持續發展管理體系，圖源：通威股份供圖

“建后臺”這件事雖然聽起來像披露升級，實際上考查的是后臺能力。因為一旦披露從公司層面走向產品層面，企業就得把數據顆粒度做得更細，把生產、能源、原材料、回收、運輸這些環節真正串起來。沒有系統、沒有底賬、沒有流程，那要想實現此種層級的披露根本不可能。

所以，今年很多企業表面上看仍在做ESG報告，但實質上是在補后臺能力——補數據底座、補口徑統一、補校驗機制、補跨部門接口。報告只是最后交出去的東西，后臺能力才是今年真正被翻出來的底層支撐。

ESG真正開始往經營里走

在變化和數據后臺之外，今年企業ESG報告工作的真正分水嶺是判斷ESG是否開始深入企業經營的血管當中。

郭宇竹回看這幾年的工作重心，發現之前是從“證明有”到“證明準”，今年開始走向“證明能改，而且改了對經營有幫助”。公司內部不再把ESG只當成披露任務，而開始“把它當成經營的一部分來看”。

這種變化最直接地體現在管理層的提問方式上。郭宇竹表示，以前高管更關心的是數據完整不完整、有沒有校驗過、業務部門認不認可，今年不一樣了：“管理層會問我為什么要去公開目標？如果定了5年/10年目標，你們的測算的基底是什么？要通過什么樣的渠道達到？公司需要投入什么樣的資源、花費什么樣的成本？”

這些問題一旦拋出，ESG負責人就沒法再靠行業通用說法去應付——你得講路徑，講資源，講節奏，講投入，講風險。換句話說，企業高管已經把ESG里的很多關鍵指標當成經營問題在問了。

在通威，這種ESG經營化的趨勢同樣明顯。朱子涵提到雙重重要性時，特別強調各項實質性議題不是主觀拍腦袋定下來的，而是要看它對公司和環境社會的影響。這已經不是“今年重點關注什么”的問題，而是開始往“哪些實質性議題會對經營和財務帶來顯著影響”上走。

朱子涵舉了一個更具體關于“合規”的例子。為什么今年合規議題會被放到更重要的位置？答案并不是“管理層突然重視了”，而是合規議題和企業穩健發展、客戶要求、市場準入、行業聲譽綁在了一起。朱子涵認為，光伏產品服役期長，客戶關心的不只是你今天的技術和價格，“客戶更加關注的是未來哪一天產品問題需要解決，找你的時候發現公司因合規問題都不在了，這會阻礙客戶下單。”ESG議題和客戶真正關心的經營穩定性連在了一起。

朱子涵進一步分析道，有些項目在簽約時就會把ESG要求寫進合同，“部分項目在合同中會對ESG提出更高要求，滿足這些要求才能承接大型項目；若合規的顆粒度不夠全面細致，有些項目甚至連參與的資格都沒有?！彼€提到，產品碳足跡低在海外“是有溢價的”。

在郭宇竹的描述中，對“ESG和經營”的連接則更偏內部管理。她提到碳和能源的時候說了一句關鍵判斷：“碳的底層邏輯一定牽涉到能源，而我們去看公司的能源成本已經是公司經營成本的重點項了，這一定涉及到企業的精細化管理。”

這意味著在企業內部ESG開始和降本增效、能耗管理、精細化運營這些更硬的議題綁在一起。郭宇竹直言：“如果我們內部有降本增效的需求，降碳一定是其中重要的組成部分?！?/p>

蔚來汽車ESG可持續發展戰略框架，圖源：蔚來汽車供圖

相比之下，小鵬的變化則更像一種“業務前移”。鄧江波提到，現在一些前瞻性的業務探索也會把ESG團隊帶進去，“在一些重要的、前瞻性商業戰略的制定和研究過程中，我們會把ESG部門帶上?！彼e了小鵬汽車動力電池梯次利用業務的例子，它既涉及合規、環保，也涉及海外經營成本和商業模式探索。

總結而言，當下評判“ESG是否重要”已不再有意義，ESG在企業內部的落點正在變化——它開始和目標管理、成本控制、項目準入、客戶審核、產品設計、出海合規這些經營動作連起來。企業高管層今年問的，早已不是“報告寫得怎么樣”，而是“ESG該如何落到經營上助力企業長效發展”。

未來做ESG，企業真正缺的能力是什么

站在當前拷問未來，兩個關鍵問題始終縈繞在ESG人的腦海，一是未來企業做ESG，到底拼的是什么？二是ESG負責人這個崗位，又會往什么方向變？

郭宇竹認為需要先承認一個事實，即很多企業現在還停留在“疲于應對”階段：“接下來如果ESG再要去做提升和拔高的話，應該思考的是除了合規以外，ESG還能幫企業去做什么？”

郭宇竹繼續舉例道：“但凡公司出現可持續運營的問題，ESG團隊該不該舉手？”這其實已經把ESG團隊從“披露執行者”推到了“運營迭代者”的位置上。也就是說，未來企業如果真要把ESG做深，缺的不只是會寫報告的人，也需要能看見問題、敢于把問題舉出來、還能把問題和經營連接起來的人。

朱子涵對未來能力的判斷則更偏系統建設。他認為未來企業ESG治理之間的差距，很大程度上會體現在是否具備更精細、更主動的能力。他將企業大致分成幾類：有的只是被動接受，“人家要什么我就做什么”；有的是主動擁抱；還有一些則是“更精細的擁抱”。朱子涵強調，不能“上來頭一熱啥都干”，ESG本身也是價值投資，需要判斷和平衡。

這句話其實對應的是未來企業最缺的一種能力：判斷力。不是外面有什么要求就機械照做，而是知道哪些議題和自己業務最相關，哪些能力要優先補齊，哪些投入是當前階段需要做的，哪些可以后移。

鄧江波對企業未來能力的判斷更偏復雜組織下的協同能力。他提到，小鵬未來面對的挑戰會越來越復雜，因為公司本身正變得越來越復雜：從整車企業走向集團化，業務從汽車延伸到機器人、芯片等等，全球化程度也在加深。在這種情況下，ESG工作會越來越難，因為它要面對的議題會更多、交叉會更深、外部關注點也會更復雜。

這其實對應另一種能力：把復雜議題組織起來的能力。你不能只懂某一個指標，或者只會做某一類報告，而要能在更復雜的業務結構里找到重點、搭起機制、拉通部門。

總結來看，未來企業做ESG真正需要的能力大概分五種：

第一，數據治理和系統能力。沒有統一口徑、沒有留痕機制、沒有動態看板，后面只會越來越被動。

第二，供應鏈穿透和協同能力。范圍三碳排放、勞工、人權、沖突礦、產品碳足跡，這些議題最后都會逼企業往上游走。

第三，把ESG和經營連接起來的能力。高管層今年已經開始問目標怎么來、成本怎么算、對運營有什么幫助，后面這種要求只會更強。

第四，判斷力。知道哪些議題要先做，哪些能力要先補，哪些投入在當前階段最關鍵。

第五，溝通和翻譯能力。既要能和內部業務部門講清楚，也要能和外部投資人、客戶、監管、海外市場講清楚。

而ESG負責人這個崗位大概率會從“寫報告”這一職能中躍遷出來，它會更像企業內部一個橫向的接口：既要懂規則，也要懂業務；既要會看數據，也要能看出數據背后的管理問題；既要能推動內部協同，也要能把企業的做法翻譯給外部聽。

過去幾年，很多企業的ESG負責人還在圍著一份按時交付的報告打轉；今年，他們越來越像企業內部的數據協調員、流程推動者、問題發現者，很多時候還得充當那個最先把短板翻出來的人。

未來真正拉開差距的，不是誰能把報告寫得漂亮，而是誰先把數據、系統、供應鏈、經營和組織協同這幾層做扎實，企業就更有可能把ESG從“交作業”變成一套真正能用的管理能力。

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