本文來(lái)自微信公眾號(hào)“空間秘探”，作者：李佳茹。

近日，一家新酒店的亮相引發(fā)行業(yè)關(guān)注。保利商旅旗下首個(gè)自營(yíng)豪華酒店品牌“諾雅”在長(zhǎng)沙正式開門迎客。設(shè)計(jì)理念上主打“東方審美，世界表達(dá)”，將“山、水、洲、城”的城市風(fēng)貌盡收眼底，將水墨意境、湘繡非遺、自然肌理融入現(xiàn)代空間設(shè)計(jì)語(yǔ)言。

一個(gè)被不少人忽略的細(xì)節(jié)是，這家酒店，從投資建設(shè)到運(yùn)營(yíng)管理，全部由保利系親自操刀，沒有引入國(guó)際酒店品牌加持，也沒有委托第三方管理，全鏈條“自己來(lái)”。這并非保利的一時(shí)興起，早在2024年底至2025年初，保利就已先后將廣州兩家國(guó)際酒店品牌摘牌，換上了自有的“郡雅”品牌。從引入國(guó)際大牌到推出自營(yíng)豪華品牌，再到親自下場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，保利的路徑，也折射出整個(gè)地產(chǎn)系酒店正在經(jīng)歷的深層轉(zhuǎn)向......

保利酒店的二十年

保利做酒店的起點(diǎn)，和所有地產(chǎn)商一樣，是地產(chǎn)紅利時(shí)代的“配套邏輯”。2003年保利酒店管理公司正式成立，那是房地產(chǎn)高速擴(kuò)張的時(shí)代，主要任務(wù)也非常明確，就是為保利的地產(chǎn)項(xiàng)目做配套。那時(shí)候的行業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，一個(gè)商業(yè)綜合體、一個(gè)豪宅項(xiàng)目，掛上國(guó)際酒店集團(tuán)的牌子，地價(jià)能談得更優(yōu)惠，住宅能多賣溢價(jià)，商業(yè)租金也能漲一截。酒店賺錢并不是第一目標(biāo)，更重要的是服務(wù)商業(yè)綜合體、提升區(qū)域價(jià)值，成為地產(chǎn)開發(fā)體系中的重要一環(huán)。

保利也是在這一階段迅速擴(kuò)張酒店版圖。隨著合作項(xiàng)目增多，保利逐漸從單純投資建設(shè)者，變成國(guó)際品牌在中國(guó)的重要合作方，截至目前，保利酒管已獲得45個(gè)國(guó)際酒店品牌的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，成為國(guó)內(nèi)擁有國(guó)際品牌授權(quán)最多的地產(chǎn)系酒管公司之一。某種程度上，保利更像一個(gè)“超級(jí)代理商”，既是業(yè)主，也是開發(fā)者，同時(shí)承擔(dān)品牌落地、項(xiàng)目籌開與運(yùn)營(yíng)管理等角色。廣州保利洲際、三亞保利瑰麗、海陵島保利皇冠假日等項(xiàng)目相繼落地，覆蓋奢華、高端、中端多個(gè)市場(chǎng)層級(jí)。長(zhǎng)期與國(guó)際品牌合作，也讓保利積累起一套完整的酒店開發(fā)方法論，如何選址、如何定位、如何控制成本，以及高端酒店的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與管理邏輯。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2016年。這一年，保利推出了第一個(gè)自有品牌“雅途”，定位生活藝術(shù)精品酒店，試圖擺脫對(duì)國(guó)際品牌的單一依賴。此后幾年又陸續(xù)推出了中端的“保利N+”（公寓）、高端的“郡雅”、輕度假的“悅雅”，逐漸搭建起自有品牌體系。不過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這些品牌仍然帶有明顯的“試水”色彩。相比國(guó)際品牌項(xiàng)目的大規(guī)模布局，保利自有品牌擴(kuò)張速度并不快，也更多停留在區(qū)域試點(diǎn)層面。原因并不復(fù)雜，在地產(chǎn)高增長(zhǎng)時(shí)代，國(guó)際品牌依舊是效率更高的選擇，成熟會(huì)員體系、穩(wěn)定客源與品牌溢價(jià)，都意味著更低的試錯(cuò)成本。

真正的變化發(fā)生在最近兩年。2024年底至2025年初，保利接連將廣州保利假日酒店、廣州增城保利皇冠假日酒店摘牌，換上自有“郡雅”品牌，隨后，首個(gè)豪華自營(yíng)品牌“諾雅”在長(zhǎng)沙開業(yè)。從借品牌，到做品牌，再到親自下場(chǎng)運(yùn)營(yíng)豪華酒店，保利的動(dòng)作明顯提速，如果說(shuō)過(guò)去二十年，保利做的是“酒店配套生意”，那么如今，它開始嘗試把酒店當(dāng)作一門真正的經(jīng)營(yíng)生意，過(guò)去是借船出海，如今開始嘗試自己掌舵。

為何親自下場(chǎng)做酒店

對(duì)保利而言，酒店角色正在逐漸發(fā)生變化。過(guò)去幾十年，保利做酒店的核心邏輯不是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而是配套價(jià)值。酒店本身如果虧錢，地產(chǎn)開發(fā)的利潤(rùn)也可以大致覆蓋，保利作為央企地產(chǎn)商龍頭，也是這套邏輯的深度踐行者。但近幾年，保利商業(yè)與商旅業(yè)務(wù)逐漸成為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的重要組成部分，而且隨著開發(fā)紅利退潮，酒店也很難繼續(xù)當(dāng)“配角”，這或許也是保利開始主動(dòng)換牌、推進(jìn)自有品牌的重要原因。保利郡雅提出“一城一郡，人間煙火”的品牌理念，更強(qiáng)調(diào)在地文化與城市氣質(zhì)，希望以本土化敘事區(qū)別于國(guó)際品牌的標(biāo)準(zhǔn)化模板，某種程度上，這也意味著保利的角色從酒店業(yè)主到真正參與酒店品牌與運(yùn)營(yíng)本身，把酒店從地產(chǎn)配套變成經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)。

另一方面，一筆成本賬也開始重新計(jì)算。過(guò)去二十多年，保利幾乎和所有頭部國(guó)際酒店集團(tuán)都打過(guò)交道，從洲際、萬(wàn)豪、希爾頓到雅高、溫德姆等，國(guó)際品牌的管理費(fèi)用是一筆不小的開銷，除了基本管理費(fèi)，還包括品牌使用費(fèi)、系統(tǒng)費(fèi)等各類隱性成本。據(jù)業(yè)內(nèi)估算，一家高端全服務(wù)酒店每年支付給國(guó)際品牌的總費(fèi)用，動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。轉(zhuǎn)向自營(yíng)，最直接的變化就是成本的減少，省下的直接體現(xiàn)在利潤(rùn)空間上，對(duì)于保利這樣擁有多家酒店的業(yè)主來(lái)說(shuō)，這筆賬的累計(jì)效應(yīng)更為明顯。也因此，越來(lái)越多業(yè)主開始重新計(jì)算一筆賬，花這么多錢引入國(guó)際品牌，是否仍然劃算？

最后，與國(guó)際品牌合作二十多年，也讓保利積累了足夠的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)能力。早在2018年，保利酒管就已定位為集投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)于一體的全域產(chǎn)業(yè)鏈酒店管理平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)成熟且具備管理能力，自主運(yùn)營(yíng)不再是天方夜譚。此外，十年前地產(chǎn)商開發(fā)的酒店項(xiàng)目多引入國(guó)際品牌合作，至今多數(shù)合作期已滿，也逐漸進(jìn)入品牌換新潮。這些力量疊加構(gòu)成了保利“親自下場(chǎng)”的最現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)力。如果說(shuō)郡雅是保利在中高端領(lǐng)域自主運(yùn)營(yíng)的嘗試，那么諾雅則是在豪華酒店領(lǐng)域要樹起一面真正屬于自己的旗幟。

保利并不是唯一一個(gè)開始強(qiáng)化自有酒店品牌的地產(chǎn)商。如中國(guó)旅游集團(tuán)旗下酒店過(guò)去主要以委托管理和國(guó)際合作為主，近年來(lái)開始推動(dòng)維景國(guó)際、睿景、旅居等自有品牌體系建設(shè)，并持續(xù)強(qiáng)化輕資產(chǎn)輸出能力。華潤(rùn)置地與凱悅成立合資公司潤(rùn)凱控股，共同運(yùn)營(yíng)木棉花品牌，走的是合資路徑，紹興木棉花酒店去年7月已作為凱悅臻選品牌開業(yè)。金茂也在加速輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，旗下嘉悅品牌已在江陰實(shí)現(xiàn)“業(yè)主委托、金茂運(yùn)營(yíng)”的輕資產(chǎn)模式。中國(guó)鐵建地產(chǎn)今年初推出了首個(gè)自營(yíng)高端品牌“溫州御笙酒店”。雖然路徑各不相同，但方向高度一致：不再滿足于做“建酒店的人”，而是試圖成為“經(jīng)營(yíng)酒店的人”。

“自營(yíng)”這道題如何解答好

保利能把自營(yíng)酒店做好嗎？答案取決于兩件事，保利的優(yōu)勢(shì)能不能發(fā)揮出來(lái)，以及它的短板能不能補(bǔ)上。保利做自營(yíng)，有扎實(shí)的優(yōu)勢(shì)，不缺資金和資源，也不缺物業(yè)和團(tuán)隊(duì)，眼下缺的更可能是把自有品牌做深做透的耐心和定力。

從優(yōu)勢(shì)方面看，保利至少有四張牌。首先，保利不是從零開始做酒店。保利擁有著二十多年的酒管經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)主到管理方的雙重身份，讓保利對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不陌生，與國(guó)際集團(tuán)的長(zhǎng)期合作，不僅積累了管理經(jīng)驗(yàn)，更沉淀了一批熟悉國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和本土市場(chǎng)的專業(yè)人才。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是在前兩年保利酒店板塊平均房?jī)r(jià)上升16%，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)53%，這說(shuō)明保利不只是被動(dòng)地“掛國(guó)際牌收租”，而是在運(yùn)營(yíng)層面確實(shí)做出了效果。

其次，央企背景提供了長(zhǎng)期資本耐心。做自營(yíng)酒店，尤其是豪華酒店，前期投入大、回報(bào)周期長(zhǎng)，通常面臨前幾年的虧損期。保利作為央企，資金成本低、融資能力強(qiáng)。這種等得起的資本定力，恰恰是自營(yíng)豪華酒店最需要的土壤。比如招商蛇口旗下的伊敦酒店，從2017年深圳蛇口首店開業(yè)，到真正實(shí)現(xiàn)單店穩(wěn)定盈利整整用了6年時(shí)間，依托招商蛇口的央企背景，伊敦沒有迫于短期盈利壓力壓縮成本、簡(jiǎn)化服務(wù)，而是持續(xù)投入團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和品牌建設(shè)。

再者，物業(yè)資源是硬實(shí)力。截至去年末，保利發(fā)展等主要商業(yè)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)項(xiàng)目累計(jì)開業(yè)約620萬(wàn)平方米，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入51.4億元。背靠保利發(fā)展全國(guó)商業(yè)與綜合體資源，自有品牌并不缺優(yōu)質(zhì)落點(diǎn)，所以在核心城市熱門商圈，保利可以將優(yōu)質(zhì)物業(yè)優(yōu)先匹配自有品牌，打造標(biāo)桿門店。這種物業(yè)資源的內(nèi)部協(xié)同，是純酒店管理公司不具備的先天優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是諾雅首店在長(zhǎng)沙的選址，還是郡雅在廣州的換牌落地，都體現(xiàn)了這種資源稟賦。

最后，保利品牌矩陣已經(jīng)成型。截至目前，保利真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的自有品牌門店共12家。雅途、郡雅、悅雅、諾雅四大自有品牌覆蓋了從中端到奢華的全序列市場(chǎng)，每個(gè)品牌有相對(duì)清晰的定位，雅途主打生活藝術(shù)，郡雅定位于新商旅目的地，悅雅面向輕時(shí)尚客群，諾雅劍指豪華城市度假。品牌框架搭建完整，接下來(lái)要做的是讓每個(gè)品牌在市場(chǎng)實(shí)踐中找到自己的定位。

不過(guò)，保利真正的考驗(yàn)，也才剛剛開始。

首先面臨的就是客源忠誠(chéng)度的建立。過(guò)去，保利很多酒店掛著洲際、希爾頓、萬(wàn)豪等國(guó)際品牌招牌，自帶會(huì)員體系與穩(wěn)定客流。商務(wù)群體可能會(huì)因?yàn)槿f(wàn)豪旅享家、希爾頓榮譽(yù)客會(huì)等積分體系復(fù)購(gòu)，企業(yè)客戶也更容易形成固定習(xí)慣。但換成“郡雅”“諾雅”后，這套成熟流量體系需要重新建立，對(duì)保利而言，如何讓消費(fèi)者記住“諾雅”，在三五年之后，消費(fèi)者是否還愿意因?yàn)椤爸Z雅”這個(gè)品牌來(lái)買單。這一點(diǎn)可能比把酒店建出來(lái)更難。

其次，建立自營(yíng)豪華酒店品牌的市場(chǎng)驗(yàn)證。諾雅對(duì)標(biāo)的是國(guó)際奢華品牌，但豪華酒店的消費(fèi)者對(duì)品牌極為敏感，過(guò)去很多消費(fèi)者選擇一家酒店，并不只是因?yàn)楫a(chǎn)品，而是因?yàn)閷?duì)品牌有穩(wěn)定預(yù)期。成都希爾頓換牌為“希頓”的經(jīng)歷就是前車之鑒，2023年成都希爾頓酒店正式脫離希爾頓集團(tuán)，更名為“成都希頓國(guó)際酒店”。消費(fèi)者很快發(fā)現(xiàn)，原屬于希爾頓體系下的權(quán)益和會(huì)員積分都無(wú)法繼續(xù)享受，酒店房?jī)r(jià)也明顯下滑，而后疊加多重因素走上拍賣臺(tái)，新業(yè)主接手后，第一選擇仍是重新接入希爾頓體系。諾雅首店選在長(zhǎng)沙而非一線城市競(jìng)爭(zhēng)最激烈的商務(wù)區(qū)，體現(xiàn)了保利的務(wù)實(shí)考量，但隨著品牌拓展向核心市場(chǎng)推進(jìn)，品牌認(rèn)知的挑戰(zhàn)可能也會(huì)更大。

最后，保利自營(yíng)模式能不能復(fù)制。過(guò)去保利與國(guó)際品牌合作，更多是成熟體系的導(dǎo)入，而自營(yíng)意味著，從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)到人才培養(yǎng)，都需要自己搭體系。郡雅、悅雅、諾雅等品牌框架已經(jīng)搭好，但如何讓每一個(gè)品牌真正具有辨識(shí)度，而不是停留在概念層面，仍然需要時(shí)間檢驗(yàn)，這些都不是品牌規(guī)劃能一口氣回答的。畢竟，酒店不是建成就結(jié)束，而是開業(yè)之后才真正開始。

從與國(guó)際品牌合作，到親自下場(chǎng)做豪華品牌，保利邁出了一大步。但酒店從來(lái)不是開發(fā)邏輯下的“快生意”，自有品牌的成立可能只需短短幾天，但品牌的養(yǎng)成需要一年十年甚至更久。未來(lái)幾年，保利或許需要回答更現(xiàn)實(shí)的問題，郡雅、諾雅能否形成穩(wěn)定復(fù)購(gòu)？自營(yíng)品牌是否能真正擺脫對(duì)核心物業(yè)資源的依賴？這些問題都需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。而保利的嘗試，也給地產(chǎn)系酒店提出了一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問題：當(dāng)酒店逐漸從地產(chǎn)配套變成經(jīng)營(yíng)主體，地產(chǎn)商究竟應(yīng)該繼續(xù)依賴成熟國(guó)際品牌，還是嘗試將運(yùn)營(yíng)能力掌握在自己手里？答案或許并不絕對(duì)。但可以確定的是，未來(lái)地產(chǎn)系酒店之間的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的或許不再是誰(shuí)拿的地更多、擴(kuò)張得更快，而是誰(shuí)更有耐心做品牌、做經(jīng)營(yíng)。