來源：市場資訊

（來源：汽車馬力）

從公開信息看，到6月1日，近健太以豐田社長身份執(zhí)掌豐田這艘巨輪已滿兩個月。而前任社長佐藤恒治在保留豐田副會長身份同時，出任日本汽車工業(yè)協(xié)會會長，在國家宏觀層面推動日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

“會長”和“社長”是日本企業(yè)常用的稱呼。前者類似于董事長，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、戰(zhàn)略和規(guī)劃；后者約等于總經(jīng)理或CEO，負(fù)責(zé)整體運營。

今年初，豐田公布此次組織架構(gòu)調(diào)整時，外界是嘩然一片。不僅深感意外，且覺情況有悖常理，更懷有一種發(fā)自內(nèi)心的“不舍”之情。

一方面，從上一任的豐田章男接過社長一職，佐藤恒治才干了三年。另一方面，近健太并非“工程師”出身，其主要履歷集中在“財務(wù)”。關(guān)鍵還在于，佐藤恒治表現(xiàn)堪稱優(yōu)異。

與一眾競爭對手在轉(zhuǎn)型泥潭中苦苦掙扎不同，豐田在過去三年“小步快跑”，在產(chǎn)銷、營收、盈利等關(guān)鍵指標(biāo)上，保持“學(xué)霸”級表現(xiàn)。毫不夸張地講，豐田以一己之力扛著日系車向前奔跑，成為日本汽車產(chǎn)業(yè)的最后堡壘。

回到事件本身，互聯(lián)網(wǎng)情緒并非中國獨有，其他國家也有類似現(xiàn)象。此次組織架構(gòu)調(diào)整成為競爭對手攻擊的切口，在“官宣”后較長一段時間里，“看不懂”“是不是出問題了”等聲音在社交媒體平臺上出現(xiàn)。

事實是，豐田已經(jīng)預(yù)判對手行動，未雨綢繆，“官宣”同時，還專門舉行了一次發(fā)布會，讓身處交接棒過渡期的兩位社長同臺、同框，直面一切，回應(yīng)所有。現(xiàn)在回看，他們的回答真誠且富有預(yù)見性，對“非卷即躺”的中國汽車人而言，起到情緒安撫作用。

01.

做錯了？闖禍了？完全沒有

在社長這個位置上，豐田章男干了14年，才轉(zhuǎn)為會長。相比之下，屬于佐藤恒治的時間只有“三年”，相去甚遠(yuǎn)。佐藤恒治坦言，他自己也覺得“三年”是短的。然而，靜下心，再思考，又得出兩點心得——這三年既是“才三年”，也是“已經(jīng)三年”。汽車行業(yè)發(fā)展不再按部就班，溫吞遲緩。過去和現(xiàn)在，“三年”能帶來的改變截然不同。

他透露了此次組織架構(gòu)調(diào)整的來龍去脈和前因后果。首先，他要出任日本汽車工業(yè)協(xié)會會長一職，這是確定下來的，不容更改，也獲得了豐田章男的支持。其次，他需要重新審視，能否同時身兼兩份要職，并將工作都做好？假如不能，該如何取舍？最后，思考清楚后，由他本人作出決定，提交董事會審議。從始至終，作為豐田會長，豐田章男沒有干涉。

佐藤恒治澄清，整個過程完全沒有發(fā)生任何問題，“這是經(jīng)過非常積極、正面的討論后達(dá)成的決定”“懇請理解”。

近健太也從側(cè)面進(jìn)行了佐證，他表示，第一次知道組織架構(gòu)的新構(gòu)想時，非常吃驚，“腦海里一片空白”“根本沒有想過會是自己”。在此之前，近健太擁有擔(dān)任豐田副會長的經(jīng)驗，卻從未想過自己可能會是下一任社長。

平心而論，佐藤恒治還有另外一個選擇。即拒絕日本汽車工業(yè)協(xié)會拋出的“橄欖枝”，專心致志將豐田汽車帶上新的高度。

沒有“因小失大”，代表著他是一個純粹的豐田人。“豐田綱領(lǐng)”開頭清晰地寫著：上下一致，至誠服務(wù)，產(chǎn)業(yè)造福社會。豐田所追求和致力目標(biāo)也有類似的表述，即制造更好的汽車、產(chǎn)業(yè)造福社會、量產(chǎn)幸福。

所謂“產(chǎn)業(yè)造福社會”，意如其字。豐田人一直堅持，只有通過實踐，切實為社會作出貢獻(xiàn)，工作才真正有意義。“產(chǎn)業(yè)造福社會”也是豐田章男今年開年第一字——“場”——的重要組成部分。

02.

從來才大人，面目不專一

就在5月初，豐田汽車發(fā)布了上一財年的成績單，營收506,849億日元，歷史首破50萬億日元大關(guān)，約合人民幣2.4萬億元；產(chǎn)銷1047萬臺，是不可撼動的“全球第一”；營業(yè)利潤37,662億日元，約合人民幣1600億日元，比國內(nèi)排名前十的汽車企業(yè)加起來還要多。

百年企業(yè)比比皆是，但在89歲時，仍成為全球最能賺錢的車企“之一”，恐怕只此豐田一家。而站在智電浪潮方興未艾和產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷此起彼伏的十字路口，擁抱變化，豐田先鋒依舊。

大道至簡，時間是豐田最好的朋友，它讓豐田從一個時代走向另一個時代。在傳統(tǒng)造車時代，豐田實現(xiàn)并跑和趕超；面向未來移動出行，豐田做到超越，并保持領(lǐng)先。時間也是最稀缺的資源，仍然有大量的新車等待豐田交付，無論環(huán)境多么嚴(yán)峻，豐田都必須實現(xiàn)穩(wěn)健盈利、保持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，避免輕易砍掉各項業(yè)務(wù)。

事實也是如此。今年4月1日，近健太從佐藤恒治手里接過帥印，正式就任社長。同一天，近健太主持了2026年度新員工入職儀式，迎接3521名——創(chuàng)1999年以來最高紀(jì)錄——新員工到來。這與充斥著“裁員”“優(yōu)化”“縮減招聘”的行業(yè)現(xiàn)狀形成鮮明對比。

對于新員工，近健太沒有“畫餅”，而是共情地表示：“心懷不安，十分正常”。他給出的建議是，“與更早經(jīng)歷煩惱、遭遇失敗的上司與前輩一起，努力工作，不斷實現(xiàn)自我成長”。

近健太希望自己能在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，扮演“守門員”的角色。借用蔚來李斌的原話，即讓花出的每一分錢，都聽見回響。近健太表示，他喜歡金錢，堅決不亂花一分錢。但他又清晰地認(rèn)識到“該花的，不能省”，“豐田必須為了他人，或是為了整個汽車產(chǎn)業(yè)、為了社會，去扎實地進(jìn)行投資”。近健太并非第一個，在豐田歷史上，也有石田退三以“掌柜”身份支持豐田喜一郎開拓和實現(xiàn)夢想的先例。

美加墨世界杯開幕在即，喜歡足球的人對一個準(zhǔn)則再清楚不過。即進(jìn)攻能收獲掌聲，防守能捧起獎杯。這話背后是，在世界杯這一挑戰(zhàn)和壓力巨大的場合下，華麗足球是不存在的，誰丑誰勝利。境遇相同，當(dāng)企業(yè)走到技術(shù)變革與盈利提升的關(guān)鍵節(jié)點，豐田要用“持續(xù)盈利”和“連續(xù)勝利”拿下那該死的“冠軍”，確保自己拿到通往未來的船票。

向豐田學(xué)習(xí)容易，真正學(xué)到精髓其實非常難，因為大多企業(yè)只看到能與自己產(chǎn)生強烈共鳴的那個點，而豐田是復(fù)雜的、多面的和不斷演進(jìn)的。讓技術(shù)出身工程師執(zhí)掌車企，這是首選，卻非必選。從豐田章男和佐藤恒治，再到近健太，三任社長都是以量產(chǎn)幸福為內(nèi)核，以制造更好的汽車為本，確保最優(yōu)秀的人才愿意去一線。

03.

遇事不決，去一線

在出任社長之前，近健太同時在Woven by Toyota工作。作為一家與豐田緊密聯(lián)系、又保持相對獨立的軟件公司，Woven擁有許多非常年輕的成員，其思維方式與硬件研發(fā)有所不同，更加注重“加速研發(fā)”。

近健太表示，能從外部、一線視角觀察豐田，對其而言是極其寶貴的經(jīng)驗，“它讓我看到了在以往職業(yè)生涯中未能理解的事物”“既讓我深切感受到了豐田的卓越之處，也讓我看到了稍顯不足”。

近健太指出，豐田的每一位員工極為勤勉，且懷有強烈的使命感。同時，過往積累的經(jīng)驗亦頗為豐富。然而，當(dāng)嘗試新事物時，員工們也易在不自覺間沿用過去的做法，套用過去的“成功公式”進(jìn)行思考。這對于持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)固然關(guān)鍵，但倘若要實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新，或許需要采用一些不同的方法。

既要基于經(jīng)驗，少走彎路，減少試錯成本；又要勇于變革，以勝利拿下最大的市場份額。上述自相矛盾的現(xiàn)象在現(xiàn)代化企業(yè)運營中極為常見，傳統(tǒng)應(yīng)對方法是“管控”，只要將事情進(jìn)行拆解，用流程一步步推動，就能得到預(yù)期的效果。而當(dāng)下已經(jīng)是數(shù)字時代，環(huán)境變化太快，按部就班實施計劃往往是“刻舟求劍”。

解決的方法就是讓每一位員工具備創(chuàng)造性解決問題的能力。這也就是為什么豐田章男呼吁所有管理層一定要下一線，也允許聽見炮火聲的人呼喚炮火。不去一線，不知道市場是什么，消費者在想什么。和一線員工聊天，有時候一句話足以道破天機，擦出思想的火花。佐藤恒治對此深有體會，他說，只有去一線，才發(fā)現(xiàn)一線實際情況與自以為“懂一線”完全是兩回事。

“到一線去”可能會衍生出許多新問題。比如管理者不務(wù)正業(yè)，不將所有精力放在重點項目和戰(zhàn)略決策上。又比如一線夸大困難的程度，原本利用現(xiàn)有資源就能解決，卻要求更多的支持和權(quán)限，造成浪費。然而，一線距離用戶和市場最近，聽取并相信，事后復(fù)盤發(fā)現(xiàn)出錯，再總結(jié)經(jīng)驗和“秋后算賬”。

從豐田社長到日本汽車工業(yè)協(xié)會會長，佐藤恒治未嘗不是開啟新一輪“到一線”的嘗試。畢竟，豐田的生存發(fā)展，始終與行業(yè)動態(tài)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境乃至國際貿(mào)易格局緊密相關(guān)。只有佐藤恒治選擇放下，在新崗位上全身心投入，才有可能打破日本汽車“各自為政”的固有局面。換言之，豐田要在整個日本汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)必須發(fā)揮高于以往的作用，需將跨產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域的關(guān)鍵力量整合到一起。

基于現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模、盈利情況和員工使命感，豐田沒問題。假如算上特斯拉在自動駕駛的先發(fā)優(yōu)勢、中國車企的追趕和年輕人消費觀念的轉(zhuǎn)變，豐田必須以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)再次出發(fā)。

不知為何，從豐田想到都江堰。好的產(chǎn)品、好的企業(yè)、好的工程能成為時間的朋友，2000多年過去，都江堰仍在潤澤成都平原。作為建設(shè)者和守護(hù)者，李冰父子留下六字古訓(xùn)，也是“常用常新”的秘訣：深淘灘，低作堰。

顯然，李冰父子認(rèn)為建設(shè)水利工程并非最具挑戰(zhàn)性之事，最難的是維護(hù)與運營，尤其是在他們離世之后，后人如何以簡便之法達(dá)成這一目標(biāo)。

“深淘灘”是利用枯水季節(jié)對河底淤泥進(jìn)行清理，為防止懈怠還制定了檢查機制，即不見預(yù)埋的石馬，清理工作不能停止。據(jù)說這些石馬一直沿用至明代，才被改埋的臥鐵所取代。

“低作堰”是切忌用抬高堤壩的方式在枯水季增加寶瓶口的進(jìn)水，那會造成在洪水季造成嚴(yán)重淤積，使工程廢棄。簡而言之，不能急功近利，涸澤而漁。

對于豐田而言，制造更好的汽車是最佳競爭策略，如何做到“更好”的同時避免增加消費者的購買負(fù)擔(dān)，這就需要深挖潛力，比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規(guī)模和更長久盈利的優(yōu)勢。

記憶中，豐田從未設(shè)立“多少萬億日元”的具體收益指標(biāo)，其盈利提升的前提是追求合理的利潤，與合作伙伴一起，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值的最大化。這并非矯情，而是東方文化獨具魅力的智慧決斷。

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