甘肅
現在有一種新型腐敗，這種腐敗的名字，叫作“頻繁開會”。
許多單位和公司的日常運轉都陷入了一個怪圈：晨會、周會、月會、季度總結會、項目復盤會、全員動員會……會議室的燈光永遠亮著，PPT也做得精美絕倫，討論聲此起彼伏。
不過，當參會者走出會議室環顧四周的時候，才發現真正創造價值的工作幾乎全都停滯不前。
大家似乎都在忙碌，但忙碌的只是“開會”本身。
重慶張雪機車的創始人張雪說：“頻繁開會是最大的腐敗，是實干和虛干的分水嶺。”
他的公司成立至今，全體年會只開過一次，沒有周例會，沒有月例會，更沒有層層疊疊的匯報PPT。
張雪的整個公司的組織架構被壓縮到只有三個層級，管理層直接扎在生產一線。這種看似“反常規”的管理模式，卻讓這家公司打破了國際巨頭數十年的壟斷，在世界賽場上兩度奪冠。
張雪讓我們可以看到，當一家公司把時間花在會議室里扯皮時，實干的公司早已把產品造出來，把市場搶下來了。
在單位也是一樣，有時間開會，卻沒時間做實事。
為什么我們會說“頻繁開會是最大的腐敗”？因為這種腐敗，首先是對時間成本的極度揮霍。
在經濟學上，時間是最稀缺的資源。一場動輒一兩個小時、甚至半天的會議，如果參與人數眾多，其背后的人力成本消耗是驚人的。
除了時間，也是機會成本的流失。員工耗費數小時在會議室里聽領導念稿子傳達精神、看同事走過場裝樣子，原本應該用在研發、生產、服務客戶、服務群眾的時間就被擠占了。
為了完成本職工作，大家又只能被迫在下班后加班，長期處于疲憊和焦慮之中。
這種集體性的時間消耗，本質上就是一種對組織生產力的嚴重透支和腐敗。
其次，頻繁開會也是一種掩蓋無能的“形式主義腐敗”。
在很多組織中，會議成了一種表演。管理者通過召集會議來彰顯自己的權力和存在感，仿佛不開會就無法體現自己的管理價值。大事小事都要“上會”研究，用冗長的討論來代替果斷的決策，用“達成共識”的假象來掩蓋無法解決問題的無能。
在這種環境下，會議成了一塊完美的遮羞布——只要會開過了，紀要發下去了，仿佛工作就落實了；只要大家在會上點頭了，仿佛問題就解決了。
把“討論過”等同于“做過”的這種替代邏輯，讓組織逐漸喪失了行動力，變成了一臺只會空轉、不會干活的機器。
這種腐敗，還在于開會對組織文化的腐蝕。
頻繁且低效的會議，會逼走真正的實干家。
對于那些渴望解決問題、創造價值的人來說，無休止的會議是一種折磨。他們想做事，卻被拉去陪會，在一層層的匯報和反復的研討中不斷被消耗。
久而久之，實干的人要么心灰意冷選擇離開，要么只能被迫同流合污，開始學會在PPT上“繡花”，說一些空話大話。
當“干活不如開會，實干不如表演”成為一種逆向激勵，單位和企業的組織活力也就在這一次次空洞的會議中被消磨殆盡了，只有那些嘴皮子溜的人才能生存。
任何工作，真正的戰場永遠都在一線，而不是在開著空調的會議室里。
好的管理者，屁股也不應該總是粘在椅子上，而是應該雙腳沾滿泥土。
張雪的管理哲學中就有一條鐵律：管理層必須扎在一線。發現問題，當場拍板，有了想法要立刻執行。不用等匯報和審批，決策鏈條短到極致，這樣信息才不會衰減、才會有執行力。
在發起任何會議之前，是不是可以先問一下：這個會不開行不行？能不能用一封郵件、一個電話或者一次現場溝通解決？
很容易就會發現，絕大部分會議都可以被替代。
說到底，其實我們要反對的并不是會議本身，而是那些為了開會而開會的懶政思維，是那么癡迷于用開會來刷存在感的領導。
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