近期，大連鎖與品牌的深度戰略合作動作頻繁，油液、車膜、輪胎等都包含在內在。

平臺與品牌商的聯姻，更是汽車后市場渠道變革的一個縮影。近年來，頭部平臺紛紛向上游延伸，試圖通過“獨家定制”重構供應鏈優勢。

回顧頭部連鎖們品牌合作的進程，我們可以總結成三個階段：

第一階段：與大眾知名品牌合作，建立正品信任。這個環節，從修理廠搶來了“基礎流量”和“基礎業務”，打破了傳統渠道的溢價空間。

第二階段：通過C2M反向定制模式，直接和上游廠商合作，推出自有自控品牌。這個環節，大連鎖以平臺+品牌雙重背書，及更強的議價能力，架空了傳統修理廠對的“定價權”。

第三階段：就是我們看到的，開始與“小眾高端”品牌綁定獨家關系。這指向了修理廠嘗試塑造的“差異化優勢”，產生的影響才剛剛開始。

這番“攻城略地”背后，大連鎖自我強化、自我閉環的“飛輪效應”，也更加清晰顯著：

通過用戶量→撬動品牌合作→撬動門店擴張→撬動更多用戶→再度強化議價能力

我們就沿著這個邏輯線，與大家一起試著探討，這些大連鎖有哪些悄然展開的動作，以及它們可能如何改寫后市場的游戲規則。

01、用戶、品牌、門店三方閉環，“確定性”是核心籌碼

大連鎖的飛輪，本質上是一個自增強循環：用戶規模吸引品牌深度合作，品牌獨家產品驅動門店加盟擴張，門店密度反過來鞏固和擴大用戶基礎。每一環的成果都是下一環的燃料，循環往復，越轉越快。

第一環：用戶撬動品牌，規模就是話語權。

大連鎖手中最硬的籌碼，是用戶。途虎擁有1.62億注冊用戶、1380萬月活；京東養車背后是超7億京東用戶；天貓養車背靠阿里生態。這些數字對品牌方意味著什么？我們將其概括為三重價值：確定性溢價、數據飛輪、客群代際穿透力。

確定性溢價，指的是大連鎖能為品牌方提供可預期的穩定銷量。傳統分銷體系中，品牌方將產品交給總代理后，最終有多少到達消費者手中，充滿不確定性。

而途虎2025年全年收入165億元，輪胎和保養兩大業務貢獻超78%。品牌方與途虎達成獨家合作，相當于直接鎖定了數千萬車主的潛在消費場景。品牌方愿意為這種確定性，讓渡產品的“稀缺性”。

精準的反饋機制，是大連鎖相較傳統渠道，最顯著的優勢。途虎擁有1.62億注冊用戶的消費行為數據——車型、里程、保養偏好，經過系統化分析后，可以幫助品牌方實現精準的產品匹配和營銷投放。

客群代際穿透力，解決的是品牌新拓客難題。大連鎖更受年輕人青睞，客戶代際跨度更大，如途虎2025年App月活同比增長15.5%，交易用戶數增長17.7%，年輕車主的占比極大。這種客戶的代際穿透力，為品牌擴寬未來的生存空間。

第二環：品牌矩陣驅動擴張，單店主動靠攏。

大連鎖品牌越多，車主選項越多。尤其是與海灣、勝牌等高端品牌的合作，能夠精準吸引追求品質的車主，形成客源和客流的穩定增長內核。

而這恰恰是普通汽服門店越來越稀缺的能力，受限于庫存和規模，單店無法提供豐富的品牌選擇，也很難實現層級躍遷，承接高端客群的需求。

一正一反之間，品牌矩陣的豐富，形成了連鎖擴張的核心驅動力：大連鎖客源穩定增長，獨立門店客流持續衰退。84%的門店產值利潤雙降，每天約72家修理廠關門離場。

車主在用腳投票，門店不得不跟進。途虎突破8000家、京東養車超4000家、天貓養車超3000家的擴張，正是這一反差的必然結果。

第三環：門店撬動用戶，密度構建強化信任，復購完成閉環。

更多門店意味著更便捷的服務網絡、更強的品牌心智、更高的用戶復購。途虎用戶年復購率達65%，每多一個用戶，就多一份數據；每多一份數據，品牌合作就更深一層；每深一層合作，品牌矩陣就更豐富一分；品牌矩陣越豐富，客源就越穩定，門店擴張就越快。

這個飛輪越轉越快，是指數級的資源聚集。而飛輪的能源，是用戶數據；飛輪的燃料，是品牌方讓渡的稀缺性。大連鎖一騎絕塵，越來越多的修理廠默認接受了基礎業務的流失，正是這套循環帶來的實質結果。

02、汽后連鎖化改造加速

前面剖析飛輪效應，我們能夠看到大連鎖如何借勢加速。現在我們要探討的問題，是普通汽服門店受到了哪些影響，以及汽后連鎖化滲透到了什么程度。

首先需要明確的，是“連鎖化”的光譜，已經從最重的一端延伸到了幾乎沒有任何約束的最輕一端。

從“貓虎狗”強管控加盟體系，到小拇指、百援精養等傳統連鎖，再到組合繁多的線上云連鎖，在行業普遍性的經營壓力下，抱團是最現實的心態，各色連鎖本質上都是在回答同一個問題：如何在流量枯竭的時代找到客戶。

在這種光譜覆蓋下，一個值得注意的現象是：大連鎖擁有的能力，其他類型連鎖也在以不同方式復制。產品、項目、運營三個維度的連鎖化滲透，已經觸及了汽后市場的每一個角落。

從產品維度看，各類連鎖都在重構“賣什么”的邏輯。

途虎用海灣獨家、勝牌專供構建產品護城河，這是強管控連鎖的打法；小拇指與上游品牌合作推出專供機油，百援精養整合供應鏈為加盟店提供集采優勢。就連云連鎖，也通過平臺團購將特定產品套餐推送給用戶。

產品層面的連鎖化，本質是“去中間商化”：無論哪種連鎖，都在試圖繞過傳統代理商，用規模換取更優的采購成本和產品獨特性。其結果是一致的：獨立修理廠貨架上的通路貨越來越難賣，因為車主在連鎖門店能看到更多、更便宜、甚至“別處沒有”的選擇。

從項目維度看，連鎖體系正在系統化地輸出“做什么”的能力。

大連鎖做底盤整備、空調蒸發箱清洗、新能源維保，輕連鎖同樣在跟進。小拇指的“輕改裝”項目、百援精養的“空調+方向機”高毛利項目，本質上都是在用標準化的方式將低頻高值業務轉化為可復制的盈利單元。

項目決策權，正在從老板的“我覺得”轉向體系的“數據說”。當一個空調清洗項目被十幾家連鎖同時推廣，獨立修理廠即使不加入任何連鎖，也不得不被動跟風。因為客戶已經在線上看到了這些項目，會主動進店詢問。

從運營維度看，流量獲取已經徹底平臺化，且不分連鎖類型。

途虎采取“采購—分發”邏輯，總部投入資金獲取公域流量再向門店精準分配；小拇指培養職人團隊通過內容創作直接吸引本地客流；云連鎖則是最徹底的形態——門店保持獨立招牌，但獲客完全依賴抖音、美團的算法推薦。

一位加入云連鎖的修理廠老板坦言：“不加入，你就沒有流量；加入了，你就是在給平臺打工?！边@句話揭示了一個殘酷現實：無論是否加盟，只要門店還想從線上獲客，就繞不開平臺的流量規則。運營層面的連鎖化，是覆蓋面最廣、門檻最低、也最難以抗拒的一環。

產品、項目、運營——三個維度的連鎖化滲透，指向一個正在發生的行業事實：當每一種經營要素都存在一個“連鎖化的替代方案”時，純粹的獨立門店實際上已經失去了存在的完整基礎。

途虎能給的品牌獨家，輕連鎖能給出集采專供；大連鎖能做的底盤項目，技術聯盟也能提供培訓輸出；頭部平臺有流量分發，云連鎖直接對接算法。區別只在于深度和強度，而不再是有和無。

由此得出的判斷是：整個汽后市場，如今幾乎找不到一家未受到任何連鎖化影響的修理廠。

基于這一現實，我們認為行業已經進入一個新的階段：汽車后市場正在從“門店之間的競爭”轉向“連鎖模式之間的競爭”。

過去幾年，行業談論的是“獨立修理廠vs連鎖”，那是洗牌的上半場。而從當前開始，真正的洗牌將發生在連鎖體系內部：哪些連鎖模式能跑通，哪些會出清，哪些能穿越周期實現正向循環。

用一句更直白的話說：如果修理廠還停留在抱怨“大連鎖搶了我的生意”的階段，就說明老板還沒意識到：站在你對面的，早已不是一家連鎖，而是一整套連鎖化的操作系統。而且，這套系統還在不斷迭代。

站在汽車后市場的全局來看，資源整合的序幕已經拉開。除了我們現在探討的連鎖們，更有實力雄厚的4S集團。兩股力量的目標高度一致：將分散的后市場資源集中到自己的生態內。

對此，我們不妨大膽判斷，未來的出路大致聚焦于兩個方向：

第一個方向，是極限卡位。在大連鎖標準化服務難以覆蓋的細分領域建立不可替代的能力，如專修某一品牌、深耕某一技術領域、服務某一特定客群。這類業務對技術能力和口碑積累要求極高，但能夠保留完整的經營自主權，且利潤率往往高于標準化服務。

第二個方向，是融入體系。成為大連鎖生態中的高效節點，接受平臺的規則與管理，換取流量、供應鏈和品牌背書的支持。這條路放棄了部分自主權，但獲得了規?；拇_定性。

兩個方向，沒有絕對的好壞，只有合不合適。你會如何選擇？