作者|Jolene

2025年7月，市場(chǎng)監(jiān)管總局約談京東、美團(tuán)、餓了么三家平臺(tái)企業(yè)，這被視為外賣“三國殺”時(shí)代的落幕。

一年之后的今天，茶飲咖啡行業(yè)仍然在盡力消化“外賣大戰(zhàn)”帶來的深遠(yuǎn)影響。

多個(gè)茶飲咖啡品牌向剁椒表示，提升“到手率”，是各家在2026年的發(fā)展主線，這包括：奪回定價(jià)權(quán)，以及對(duì)用戶關(guān)系和消費(fèi)場(chǎng)景的控制權(quán)。

在平臺(tái)的瘋狂補(bǔ)貼之下，消費(fèi)者習(xí)慣了用個(gè)位數(shù)喝到過去二十幾塊的產(chǎn)品，習(xí)慣了先打開外賣平臺(tái)領(lǐng)券，再去門店自提，但對(duì)門店而言，外賣單意味著平均23%到25%的平臺(tái)抽成，這包括了傭金、營(yíng)銷費(fèi)、低價(jià)補(bǔ)貼等等。

于是在財(cái)報(bào)季，人們看到瑞幸等重倉外賣的品牌配送服務(wù)支出大幅上漲，2025年全年高達(dá)68.787億元的配送費(fèi)用嚴(yán)重拖累利潤(rùn)。蜜雪冰城新任CEO張淵在業(yè)績(jī)說明會(huì)上也承認(rèn)，訂單從線下遷移到線上導(dǎo)致實(shí)收率下降，直接壓縮了門店盈利能力。

門店的訂單構(gòu)成也徹底被外賣模式改變。奈雪的茶2025年財(cái)報(bào)中，外賣訂單達(dá)到52.6%，其中第三方平臺(tái)訂單占比達(dá)到49.1%。Tims天好中國2025年第四季度外賣收入在自營(yíng)門店收入中的占比從去年同期的51.8%升至65.6%，CEO盧永臣在財(cái)報(bào)會(huì)議上表示，外賣競(jìng)爭(zhēng)迫使他們對(duì)外賣業(yè)務(wù)提供更高折扣，這導(dǎo)致了同店銷售額的下降。根據(jù)古茗CEO王云安說法，古茗2025年外賣占比最高時(shí)大約為60%，目前已經(jīng)回落至五成，是一個(gè)“相對(duì)健康”的水平。

而對(duì)于個(gè)別門店，外賣占比更可能高達(dá)70%～80%。一位自稱霸王茶姬廣州加盟商的作者發(fā)出的月流水賬單顯示，該門店月營(yíng)業(yè)額66萬元，其中外賣訂單51萬元，店內(nèi)銷售約15萬元。

但隨著補(bǔ)貼退去，茶飲咖啡品牌還需要面臨新挑戰(zhàn)——門店單量的急劇下滑。而存量競(jìng)爭(zhēng)中的加盟商，已經(jīng)不愿意再為“銷量增長(zhǎng)”、“后續(xù)發(fā)展”的大餅買單。

部分蜜雪冰城加盟商在網(wǎng)上爆料，在補(bǔ)貼退潮后外賣單數(shù)明顯下滑，總部要求門店自行承擔(dān)補(bǔ)貼來拉回銷量。雖然門店可以選擇退出活動(dòng)，但單量會(huì)流向附近承擔(dān)補(bǔ)貼的其他門店。

對(duì)比幾位加盟商提供的后臺(tái)收入明細(xì)可以看出，只提供配送補(bǔ)貼的門店，單筆訂單實(shí)收達(dá)到76%。而在配送之外提供3-4元訂單補(bǔ)貼的門店，實(shí)收只剩40%上下。加盟商表示，6%的保底傭金已經(jīng)相對(duì)其他品牌更低，但門店在外賣端仍然無法維持健康的收入結(jié)構(gòu)。

表面上，品牌們逃離的是“外賣大戰(zhàn)”，但本質(zhì)上，它是整個(gè)茶飲咖啡行業(yè)在泡沫增長(zhǎng)時(shí)代結(jié)束后，重新尋找落回地面的答案。

在外賣大戰(zhàn)爆發(fā)之前，茶飲咖啡行業(yè)便已經(jīng)出現(xiàn)了價(jià)格戰(zhàn)的趨勢(shì)。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，從2020年到2023年，新茶飲品牌10元以下消費(fèi)占比從7.1%上升至29.6%，20元以上占比則從32.7%驟降至3.6%。在2025年的混戰(zhàn)開啟之前，庫迪咖啡正在依靠9.9元和瑞幸爭(zhēng)奪地盤，古茗宣布原葉鮮奶茶進(jìn)入9.9元時(shí)代，就連曾把奶茶從廉價(jià)沖飲帶到20元以上的喜茶，也放開加盟，通過新店活動(dòng)、學(xué)生認(rèn)證等渠道推廣“9元喝喜茶”。

當(dāng)以量換質(zhì)的增長(zhǎng)模式已經(jīng)被廣泛接受，增長(zhǎng)的月流水足以說服加盟商繼續(xù)投入，至于利潤(rùn)結(jié)構(gòu)是否健康，在那個(gè)烈火烹油的階段里，并不是優(yōu)先級(jí)最高的問題。外賣大戰(zhàn)只是將這種已經(jīng)持續(xù)了三年以上的模式推向了極端。

2024年的熱搜中，消費(fèi)者問“奶茶該值多少錢”。2年后回頭看，這個(gè)問題其實(shí)應(yīng)該倒過來問：當(dāng)平臺(tái)補(bǔ)貼堆出的價(jià)格幻覺消失之后，奶茶到底該賣多少錢，才能讓品牌、加盟商和消費(fèi)者三方都接受？

重建價(jià)格體系，第一個(gè)動(dòng)作，就是取消補(bǔ)貼。2026年2月，庫迪咖啡提前結(jié)束了“全場(chǎng)9.9元不限量”活動(dòng)，只保留了部分特價(jià)產(chǎn)品，這一轉(zhuǎn)向被視為行業(yè)告別補(bǔ)貼時(shí)代的標(biāo)志性事件。

庫迪的對(duì)手瑞幸，實(shí)際上更早撤出了9.9元時(shí)代：區(qū)別于統(tǒng)一直降，瑞幸的價(jià)格體系始終依靠“隨機(jī)發(fā)放”的優(yōu)惠券。消費(fèi)者的體感是“彈券”的力度在變化，可用的款式也在變化，但具體規(guī)則至今仍是不透明的“黑箱”。社交媒體上，至今仍有大量用戶試圖通過發(fā)帖、刷評(píng)論抗議“殺熟”，用近乎玄學(xué)的方式嘗試訓(xùn)練大數(shù)據(jù)，給自己多推幾張優(yōu)惠券。

調(diào)價(jià)的第二步，是古茗等多個(gè)品牌開始針對(duì)外賣平臺(tái)漲價(jià)。

古茗CEO王云安曾直言：“傷害門店利潤(rùn)最關(guān)鍵的因素就是外賣占比提高，門店增收不增利。”據(jù)他粗略計(jì)算，3000元外賣收入所貢獻(xiàn)的凈利潤(rùn)，不及1000元堂食收入。

為了保護(hù)門店利潤(rùn)，古茗將產(chǎn)品的外賣單價(jià)較堂食提高3-4元。剁椒Spicy對(duì)比發(fā)現(xiàn)，生椰拿鐵在古茗小程序到手價(jià)9.9元，而外賣平臺(tái)需要14元；類似的，苦盡柑來拿鐵小程序售價(jià)9.9元，外賣平臺(tái)15元。

綜合來看，同款飲品在古茗小程序內(nèi)的價(jià)格，無論是活動(dòng)優(yōu)惠價(jià)還是原價(jià)都低于外賣平臺(tái)。

剁椒Spicy發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多品牌都在這么做：庫迪咖啡新品“超燃椰青美式”淘寶閃購標(biāo)價(jià)15.9元，小程序13.9元。奈雪的茶“霸氣不加糖黑葡萄”淘寶閃購標(biāo)價(jià)27元，小程序標(biāo)價(jià)19元。

事實(shí)上，單杯奶茶，門店賺到手的也就是三四塊錢，被平臺(tái)抽走之后便所剩無幾。自然，各家都會(huì)默契地把外賣平臺(tái)的價(jià)格設(shè)得更高，把9.9元等優(yōu)惠價(jià)格留在自己的小程序。

第三步，針對(duì)產(chǎn)品選項(xiàng)和品類結(jié)構(gòu)漲價(jià)。

以瑞幸為例，他們明確提出拓寬價(jià)格帶：一方面在個(gè)性化選項(xiàng)上做文章，比如+2元加氣泡水，+3元升大杯，以及將主推新品的“超大杯”在菜單中單獨(dú)列為一個(gè)可點(diǎn)選項(xiàng)；另一方面全力拓展果茶、奶茶、特調(diào)等原價(jià)在20元以上的高價(jià)新品。

第四，發(fā)展外賣占比更低的品類——咖啡、冰淇淋、雞尾酒。

一個(gè)容易被忽視的事實(shí)是，咖啡品類的外賣占比普遍顯著低于奶茶。因?yàn)榭Х认M(fèi)大多發(fā)生于上午上班時(shí)間，消費(fèi)者往往點(diǎn)好自取單后順路拿走，效率更高；而奶茶更偏好休閑場(chǎng)景，對(duì)配送時(shí)間和效率更寬容。

有業(yè)內(nèi)人士對(duì)剁椒Spicy表示，古茗發(fā)展咖啡業(yè)務(wù)之后，杭州的咖啡訂單幾乎要跟奶茶訂單總量持平，外賣占比也降了很多。該人士還透露，品牌用低價(jià)爭(zhēng)取自取單的方式在下沉市場(chǎng)比較管用，一線城市的外賣占比很難打下來，因?yàn)榇蠹叶继α耍ラT店也沒有那么方便。

事實(shí)上，在外賣大戰(zhàn)前一年，茶百道的外賣收入占比便已過半數(shù)，50%到60%幾乎是各家奶茶品牌外賣收入占比的平均數(shù)，而瑞幸在外賣大戰(zhàn)集中發(fā)力的25年二季度，外賣訂單占比從去年同期的17%升至30%以上，已經(jīng)算是暴增。

在咖啡之外，瑞幸推出的含酒精特調(diào)產(chǎn)品“緋色月光”干脆規(guī)定僅能通過小程序到店堂食，無法配送，理由包括“15分鐘內(nèi)口感最佳”以及防止未成年人飲酒。然而，這個(gè)動(dòng)作在一些門店起了反作用：這些特調(diào)在相對(duì)寬敞、具有打卡屬性的深圳三萬店能夠強(qiáng)化體驗(yàn)、吸引停留，但在大部分普通門店卻成了讓顧客不得不站著等待二十分鐘的異類，也給店員帶來了壓力。

與重建定價(jià)體系并行的，是對(duì)用戶關(guān)系的重新爭(zhēng)奪。

2025年年底，喜茶在小程序中推出了DIY喜貼功能，消費(fèi)者可自行繪制圖案生成專屬杯貼。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的功能迅速走紅社交平臺(tái)，甚至在閑魚催生出“代畫杯貼”的交易。喜茶能率先把過去個(gè)位數(shù)的奶茶帶到20元以上，原本就有社交成分的溢價(jià)。大幅降價(jià)后，喜茶變得觸手可及，卻也逐漸失去了讓消費(fèi)者拍照留念的魔力。DIY杯貼重新賦予了喜茶社交屬性，讓用戶愿意為小程序原價(jià)下單承受一定溢價(jià)，同時(shí)也重新建立了“喜茶是一個(gè)20元價(jià)位的品牌”的認(rèn)知。

與DIY杯貼相比，更多品牌選擇了更加直接的做法——通過會(huì)員卡，給私域訂單降價(jià)。

以瑞幸小程序端的“瑞王卡”為例，直接將長(zhǎng)青款式的到手價(jià)格錨定在9.9元左右，轉(zhuǎn)化的效率也更高：補(bǔ)貼退潮后，這些款式的外賣到手價(jià)也在15元左右。

喜茶和奈雪的茶也推出過類似的設(shè)計(jì)：喜茶每月8.8元的“金喜卡”提供12次“金喜價(jià)”，去火纖體瓶到手17元，而外賣平臺(tái)上單杯大多只能使用5元優(yōu)惠券，疊加支付1.5元的打包費(fèi)和1元以上的配送費(fèi)，價(jià)格最終來到18元以上。

奈雪9.9元的“小奈卡”可直接抵扣本單金額，被宣傳為“0元開卡”，后續(xù)權(quán)益則包括7-8折的飲品、咖啡和早餐套餐的立減優(yōu)惠。品牌主動(dòng)提供相對(duì)可控的折扣把消費(fèi)者從外賣平臺(tái)吸引回自有價(jià)格體系，也能防止平臺(tái)“膨脹神券”導(dǎo)致的極端低價(jià)單。

在前外賣大戰(zhàn)時(shí)期，私域主要指支付寶和微信兩個(gè)平臺(tái)。支付寶小程序的吸引力在于食神卡等支付立減、到店紅包和附近優(yōu)惠。但在閃購系統(tǒng)性發(fā)力之后，品牌在支付寶上搭建的小程序地位明顯下降，場(chǎng)景可能只剩下到店掃碼點(diǎn)餐。

眼下平臺(tái)爭(zhēng)奪的主陣地集中在微信小程序，其優(yōu)勢(shì)在于與聊天和支付打通，能夠形成小程序、企業(yè)微信、微信群、朋友圈的聯(lián)動(dòng)。去年，微信推出了“搖一搖有優(yōu)惠”，官方說明是：“基于用戶在微信支付的消費(fèi)偏好，向用戶提供最短路徑優(yōu)惠‘發(fā)放’和‘使用’優(yōu)惠的能力。”

而蜜雪冰城充分利用了這一點(diǎn)。蜜雪冰城在年度業(yè)績(jī)說明會(huì)上提到，2026年預(yù)計(jì)投入三個(gè)億資源，重點(diǎn)用于營(yíng)銷、小程序APP、空間體驗(yàn)、視覺及包材升級(jí)。它希望盡可能減少消費(fèi)者從刷到雪王到下訂單之間的阻力，比如湊單和比價(jià)，通過優(yōu)化自有小程序等使用體驗(yàn)，從外賣大平臺(tái)手中奪回下單渠道的位置。

蜜雪冰城的優(yōu)惠在“搖一搖”上循環(huán)起來的方式非常簡(jiǎn)單：只要用微信支付消費(fèi)過蜜雪，在任意微信支付之后，就會(huì)彈出“搖一搖選優(yōu)惠”的頁面。按照微信給出的開發(fā)指引，該功能還能“基于門店位置更精準(zhǔn)地投放商品券，提升領(lǐng)券轉(zhuǎn)化率”。

在“搖一搖有優(yōu)惠”中，蜜雪冰城提供的大多是“優(yōu)惠三次卡”：首次9折，其次是8.5折和8折。蜜雪的產(chǎn)品價(jià)格都在4-10元，外賣平臺(tái)很難單杯起送，自取折扣也比較有限，幾乎“無限續(xù)杯”的8-9折作用顯著，還能附帶積分，很容易將用戶留在小程序內(nèi)。此外，小程序還有一些專屬活動(dòng)，如新品在小程序通常都有專屬的1元優(yōu)惠。

和過去相比，目前品牌引流的一大特點(diǎn)是折扣變得簡(jiǎn)單粗暴：消費(fèi)者已經(jīng)厭倦了加企微、加地方群、領(lǐng)券、跳轉(zhuǎn)、抽獎(jiǎng)的漫長(zhǎng)鏈路，無論力度大小，方便看得見的折扣才更加實(shí)際。

但值得注意的是，當(dāng)私域的生態(tài)建立在微信基礎(chǔ)上時(shí)，的確能夠覆蓋更多用戶，但效果也會(huì)受平臺(tái)自身動(dòng)作影響：比如“搖一搖有優(yōu)惠”的本質(zhì)是為了鼓勵(lì)微信支付，并不排斥外賣生態(tài)，它同樣會(huì)彈出大額的美團(tuán)和閃購券，把用戶再次導(dǎo)回外賣平臺(tái)。

小程序和私域運(yùn)營(yíng)，幾乎是從平臺(tái)奪回用戶關(guān)系的必經(jīng)之路，但在外賣平臺(tái)巨大的流量?jī)?yōu)勢(shì)面前，這更像是一場(chǎng)不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)。品牌能否建立起真正的私域壁壘仍需要時(shí)間的驗(yàn)證。

奶茶行業(yè)人士向剁椒Spicy表示，在茶咖品牌發(fā)力小程序把用戶拉進(jìn)私域的同時(shí)，外賣平臺(tái)也會(huì)用隨機(jī)性的優(yōu)惠券發(fā)力把用戶拉回去。雙方都處在對(duì)彼此“又愛又恨”，長(zhǎng)期互相博弈角力的狀態(tài)之中。

重新激活門店體驗(yàn)，則會(huì)成為品牌重構(gòu)場(chǎng)景價(jià)值的主線。相較于奶茶，具備體驗(yàn)文化的咖啡在“回到線下”這件事上擁有更多優(yōu)勢(shì)。

皮爺咖啡曾明確表示不深度參與外賣大戰(zhàn)。零售經(jīng)理陳皓告知剁椒：“并不是說不做外賣，而是希望在保證品質(zhì)的情況下做。”他提到，皮爺門店每周都會(huì)進(jìn)行配送時(shí)間監(jiān)測(cè)：如果一家門店連續(xù)兩周的平均配送時(shí)長(zhǎng)超過30分鐘，這家門店的配送半徑就會(huì)被縮小。“現(xiàn)在，皮爺在很多市場(chǎng)都沒有開放全城配送。理論上這樣可以覆蓋整個(gè)城市的需求，達(dá)到最高業(yè)績(jī)，但我們不做，大部分門店我們只配送三公里。”

他們判斷，現(xiàn)有門店人員配置無法支撐堂食和外賣并行的作業(yè)強(qiáng)度。一旦外賣單大量涌入，必然打亂原有經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，犧牲堂食客人體驗(yàn)。而且配送時(shí)長(zhǎng)一旦超過二十分鐘，溫度變化就會(huì)改變咖啡口感，在夏天冰飲中尤其明顯。這當(dāng)然會(huì)犧牲一部分效益，但他們認(rèn)為門店體驗(yàn)會(huì)是品牌的主要拉新手段，值得著重保護(hù)。對(duì)于客觀的增長(zhǎng)需求，皮爺則表示品牌對(duì)自己的預(yù)包裝飲品業(yè)務(wù)寄予厚望，希望它能成為新的增長(zhǎng)引擎。

經(jīng)常被拿來與皮爺對(duì)比的星巴克，也在投注線下體驗(yàn)。星巴克CEO Brian Niccol宣布2026年將淘汰純外帶門店模式，希望重新建立門店作為“第三空間”的體驗(yàn)價(jià)值。而星巴克中國則啟動(dòng)了“千店千面”：從模塊化辦公樓便捷店到臻選與主題門店，適配通勤、文旅、醫(yī)院、社區(qū)等多類場(chǎng)景需求。星巴克中國還提出“一店一社區(qū)”生態(tài)理念，通過舉辦手工、寵物、騎行等超1.5萬場(chǎng)社區(qū)活動(dòng)，強(qiáng)化門店與本地社區(qū)的聯(lián)結(jié)。

一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，星巴克中國打算賦予每個(gè)門店終端更高彈性的自由度。例如在星巴克與周杰倫的聯(lián)動(dòng)期間，品牌鼓勵(lì)門店伙伴依據(jù)天氣、節(jié)日、時(shí)段與氛圍自行編制主題歌單，這強(qiáng)化了每個(gè)門店終端中“人”的存在，讓“到店”這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生更多咖啡因以外的交互和體驗(yàn)價(jià)值。

Manner的標(biāo)志性政策“自帶杯減五元”則是一種更輕量但有效的線下牽引。該優(yōu)惠僅適用于到店直接點(diǎn)單，線上無法使用。到店且在官方售價(jià)上減五元是一個(gè)可控的優(yōu)惠，不至于破壞價(jià)格體系，也有效激活了門店附近的需求。“走到門店-順利拿到優(yōu)惠”在心理上屬于一種正向反饋，會(huì)在無形中鼓勵(lì)顧客重復(fù)這個(gè)行為，使之漸漸成為日常生活的一部分。

門店限定品類或周邊，是另一種將人拉回線下的手段。

成功的堂食限定，或許應(yīng)該參考Grid Coffee的堂食限定，比如大康寶藍(lán)Pro。Grid Coffee本身便是精品咖啡品牌，消費(fèi)者有停留和等待的心理準(zhǔn)備，極易塌陷的“氮?dú)猬F(xiàn)打奶油頂”也給了人“非來不可”的理由。相比之下，瑞幸特調(diào)的限制更像是免責(zé)條款。

近期霸王茶姬推出的新品Geelato茶拉朵，目前僅限堂食，但在表述上并沒有封死打通配送的可能性。該產(chǎn)品放在幾個(gè)較大的主題店首發(fā)，結(jié)合小程序買一送一、每日到店前100名、到店打卡送小禮物等，相對(duì)有效地盤活了這些大店的空間。至于后續(xù)如何下放到加盟店，還要看后續(xù)的動(dòng)作。

奶茶的消費(fèi)場(chǎng)景更加零散，顧客對(duì)門店的感知也相對(duì)較弱。對(duì)于奶茶品牌來說，較強(qiáng)的到店吸引力主要來自IP聯(lián)名的主題店。

IP聯(lián)名的頭部玩家瑞幸，在較大型的IP聯(lián)名中通常會(huì)選擇重要門店設(shè)置主題裝置。如瑞幸的上海南京東路店，在7月的多鄰國聯(lián)動(dòng)中成了和瑞幸和綠鳥的“婚房”，在9月的《崩壞：星穹鐵道》聯(lián)動(dòng)期間，又包下了門店隔壁百聯(lián)ZX的中庭搭建快閃店。這些主題裝置不僅吸引粉絲到店打卡，也為門店帶來了大量自然流量。

打卡裝置已經(jīng)是常規(guī)操作，但“到店”還可以成為一種互動(dòng)玩法。2025年8月奈雪與《如鳶》聯(lián)動(dòng)時(shí)，品牌在每家主題店放置了300張“小道消息”讓到店消費(fèi)者領(lǐng)取——這是游戲中每天都需要手動(dòng)收集的文本碎片。正值活動(dòng)頻繁的暑期，一些玩家也會(huì)“手搓”自己的“小道消息”帶到主題門店與人交換，部分較大的主題店成為了玩家聚會(huì)和交換物料的休息點(diǎn)，門店從單純的取餐點(diǎn)變成了社交場(chǎng)所。

這些嘗試的共同點(diǎn)是都在試圖賦予“到店”這個(gè)行為以超越商品交易本身的意義。無論是咖啡的第三空間、自帶杯的環(huán)保儀式感、還是IP聯(lián)名的打卡體驗(yàn)，品牌都在努力讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)到：去門店和在手機(jī)上下單，是兩種完全不同的消費(fèi)體驗(yàn)。

文章中所提及的提價(jià)、重建私域、重塑線下場(chǎng)景，僅僅是茶飲咖啡品牌戒斷外賣大戰(zhàn)后遺癥的第一步，他們?cè)噲D在極度失衡的市場(chǎng)中，重新找到外賣與堂食、公域與私域、低價(jià)內(nèi)卷與品牌溢價(jià)之間的那個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。也有一些品牌正在通過跨界尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

比如檸檬向右選擇了客單價(jià)更豐厚的新鮮零食，試圖用一套更為復(fù)合、立體的商業(yè)模型，來增強(qiáng)整個(gè)門店體系的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)沖外賣大戰(zhàn)留下的財(cái)務(wù)創(chuàng)傷。

早一步發(fā)展零食業(yè)務(wù)的茶顏悅色更是成效卓著。有消息稱，由于零食毛利更高，具有一定伴手禮的屬性，且可以通過電商銷售，零食業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)，已經(jīng)可以跟奶茶大體相當(dāng)。

這一系列跌宕起伏的動(dòng)作背后，已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)相對(duì)清晰的共識(shí)：被按下的暫停鍵的不僅僅是外賣大戰(zhàn)本身，更是整個(gè)茶飲咖啡市場(chǎng)對(duì)過去三四年間那種“只看單量、不看利潤(rùn)”的純數(shù)字增長(zhǎng)狂熱。

當(dāng)平臺(tái)燒光了千億資金、三巨頭均因內(nèi)卷面臨盈利承壓、品牌加盟商的耐心也被壓榨到臨界點(diǎn)之后，所有參與者都必須回答一個(gè)問題——去掉濾鏡，消費(fèi)者想要為什么樣的茶飲咖啡買單？