本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議

2026年，BD市場進了一種誰都沒見過的節奏。1月單月潛在交易總額沖到346億美元，同比漲了55%。光首付款就超過30億美元，一個月干出了一個季度的量。到一季度末，對外授權交易總額突破600億美元，接近去年全年的一半。

數字膨脹本身到是不值得復述，真正值得思考的，其實是數字底下的結構變化。當我們把2024年以前的BD和2026年的BD放在一起比，便有了一個驚人的發現：

中國Biopharma，正在全員“CRO化”。

01

恒瑞、信達、石藥，不約而同在干一件事

5月12日，恒瑞醫藥和BMS簽了一份總價152億美元的全球戰略合作。13個早期項目，全部沒進臨床。恒瑞負責早期臨床開發，加速概念驗證；BMS負責全球后期開發和商業化。

BMS首席研究官Robert Plenge說，利用不同地區的研發能力，能縮短拿到早期臨床洞察的時間。首席財務官David Elkins在花旗的活動上講得更直白：跟中國合作，是“把產品盡快推進人體試驗、拿到概念驗證的絕佳方式”。

幾乎同期，信達跟輝瑞達成105億美元合作，圍繞12個早期源頭創新項目，信達負責把所有項目推到I期臨床。再早幾個月，信達生物已經和禮來簽下了雙方的第七次合作，潛在總價大概85億美元，信達包攬從藥物發現到中國臨床概念驗證的全部工作，禮來接走海外權益。

更早的1月份，石藥集團和阿斯利康簽了185億美元的合作，創了紀錄。合作內容不只是幾個分子，還包進了緩釋給藥技術、多肽藥物的AI發現平臺、好幾個臨床前項目。阿斯利康要買的不是一顆打磨好的珠子，而是一條還在轉動的生產線。

三筆交易擺到一起，MNC的戰略已經不需要猜了：他們是在做上游收購，用百億美元量級的錢，提前鎖定中國頭部藥企的早期研發能力，把這種效率基因嵌進自己的全球研發鏈條。合作階段從后期挪到早期，合作標的從單品變成平臺，合作分工從MNC全流程主導，變成中國公司全權主導早期研發。

由此，一個清晰的分工格局正在浮出來：中國早研，全球轉化，中國Biopharma全員“CRO化”。

02

交易標的不再是產品，是研發服務

2026年這一輪中國頭部創新藥公司的BD浪潮，最值得掰開的，是與MNC之間合作關系的性質變了。

過去，中國公司和MNC之間，典型模式是License-out。自己把資產推到II期或III期，數據拿得出手了，把全球權益一賣。首付款、里程碑、銷售分成到手，然后跟那個分子說再見。骨子里是一次性的產品買賣，合同簽完，雙方的捆綁關系就松掉了。

現在的新模式，有行業觀察者把它叫作“沒分子也簽約的CRO式捆綁”：

信達和禮來的合作里，信達的角色，實質上是在替禮來履行從發現到概念驗證的“研發出海”職能，這本質已是賣研發服務，定制的、頂配版的那種。

石藥和阿斯利康的合作更進了一步。除了核心分子，阿斯利康還拿到了緩釋給藥技術平臺和多肽AI發現平臺的合作權。這不光是買走了一條魚，是把魚塘和捕魚的技術一塊兒端走了。這是對研發能力的直接采購。

恒瑞和BMS的合作，把這種模式推到了最深的地方。雙方搞起了資產互換，恒瑞拿出4個腫瘤和血液項目，BMS拿出4個免疫項目。同時約定，依托恒瑞的研發引擎和多元技術平臺，共同再研發5個新項目。

在這個閉環里，恒瑞不只是項目的貢獻方，還成了BMS部分內部管線的早期CRO。BMS把免疫學項目的早期開發任務交給恒瑞，恒瑞拿自己的高效臨床開發能力去服務BMS的內部研發需求。

恒瑞在這個鏈條里擔的角色，跟傳統CRO在早期研發環節的功能，界線正在模糊。區別只在于，傳統CRO收的是服務費，恒瑞收的是首付款、里程碑加銷售分成。但往里看，做的都是同一件事：“用自己的研發團隊替別人推分子”。

把視野拉寬，這種模式正在全行業擴散。康方生物把依沃西的海外權益授權給Summit，自己在國內負責生產和部分臨床，本質上也是在給Summit提供研發支持和生產服務。科倫博泰和默沙東的合作，同樣是把早期ADC資產交給對方，自己擔起早期研發和工藝開發。

恒瑞、信達、石藥、康方、科倫博泰……頭部中國創新藥企幾乎無一例外，都開始扮演“MNC早期研發部門”的角色。這不是哪家公司的單獨選擇，是整個行業在全球化擠壓下共同演化出來的生存姿態。

03

為什么MNC肯這么做

MNC愿意把早期研發這種核心環節交出來，還付創紀錄的價錢，原因其實很樸素。

時間上，中國從早期發現到臨床試驗申報，周期比全球其他地區快50%到70%。患者入組更快，就意味著能更早拿到概念驗證數據，更早做出繼續砸錢還是果斷停下來的決策，更早把沉沒成本風險降下去。

成本上，中國腫瘤臨床試驗的招募成本，只有美國的三分之一到四分之一。代謝類疾病試驗，中國平均招一名參與者大概1.8天，全球中位數是16.6天。

總量上，2025年中國IND批了2703個，同比增長19%；啟動的早期臨床試驗有1168個，增長13%。全球創新藥研發管線里，將近30%來自中國企業。當全球近三分之一的早期創新藥從中國出來，MNC已經不可能再無視把中國藥企早期研發能力納入自己全球體系這件事了。

這恰恰是CRO化的土壤。MNC極度渴求速度和效率，中國藥企最拿得出手的恰好也是速度和效率，雙方的關系很自然就從“買賣產品”滑向了“買賣能力”。

中國藥企不用再等一個分子完全成熟才能賣個好價錢，可以提前到臨床前階段就把合作鎖死，用自己的研發團隊把分子推到概念驗證，然后交給MNC。這個過程，跟傳統CRO的業務模式幾乎如出一轍，只不過中國藥企手里還握著自家的IP。

04
全球新藥研發鏈條一次意味深遠的再分工

當BD交易從百億美金的數字狂歡，沉淀成“賣早期研發服務”這么一個清晰的模式時，中國藥企其實已經集體完成了一次身份轉換。

過去，它們是管線貨架上的賣方，交易結束，關系就斷；現在，它們是MNC全球研發流水線上的一個戰略單元，用速度、效率和持續產出能力去換對價和長期捆綁。

這是全球新藥研發鏈條一次意味深遠的再分工：最前沿的創新試錯被挪到中國，后期全球放大和商業利益的大頭，依然握在MNC手里。

對MNC而言，這筆賬絕對算得過來，更低的成本、更短的時間、更早拿到決策信號，幫自己在創新競賽里保持節奏。對中國頭部藥企而言，這同樣是一次主動卡位：與其在資本寒冬里獨自扛著早期失敗的風險和后期商業化的巨額投入，不如把高效早研能力直接變現成核心產品，用百億美元量級的合作提前鎖定收益，再借MNC的全球體系把分子的價值放到最大，收獲部分后續利潤分成。

但這一模式的終極考驗，在于這種分工是不是從此就定死了。手里攥著IP的中國藥企，是甘心當一個頂級的“早研外包體”，還是抓住這個窗口期，一邊給MNC打工，一邊把全球臨床、海外注冊、商業化能力這些短板一塊塊補上，最終走向真正一體化的全球藥企。

這，才是決定這輪浪潮成色的關鍵。

否則，如果答案只停在前面，那今天所有這些創紀錄的合作，說到底，只是在重新定義一種更精巧的藥界富士康。2026年的BD市場，正把這條岔路口推到每一家頭部中國藥企眼皮子底下。未來如何演繹，歷史終將給出答案。

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