“天予不取，反受其咎”“自以為非，另辟蹊徑”“自我進化而非自我強化”……

這是海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏在第八屆全國青年企業家大會上，送給新一代企業家的幾句箴言。

會上，張瑞敏結合海爾四十余年的發展歷程，分享了三點經營感悟以及它們之間的邏輯關系，分別是：機遇、傳承與創新。同時，他強調，網絡化時代的企業就要拆掉圍墻，成為亞馬遜雨林式的可自我進化的生態。

以下是張瑞敏在此次大會上的分享，文章未經本人審閱。

作 者：張瑞敏 海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席

來 源：海爾集團（ID：Haier_1984）

尊敬的各位領導，

各位來賓，

上午好！

非常高興能參加今天的會議，其實我退休之后就不再參加這一類活動，但是今天的會議是在山東召開，而且是全國青年企業家大會，所以非常愿意借此機會與各位交流。

我希望能在15分鐘之內，講清楚我在經營管理上的三點感悟和它們之間的邏輯關系。我的三點感悟是機遇、創新和傳承。

天予不取，反受其咎

——我對機遇的感悟

機遇是企業的重中之重。有句話說得好，“站在風口上，豬都會飛”。海爾就是非常幸運地趕上了改革開放的機遇。

40多年前的1984年，海爾初創時還是一家只有幾百人的、資不抵債的、集體所有制的小工廠，那時要靠借錢開工資。

但是今天海爾已成為遍布世界各地的、在全球擁有10多萬員工的、國際化的跨國公司。海爾品牌已經成為世界名牌，旗下上市公司之一的海爾智家，早已是世界500強企業。

沒有改革開放，就沒有海爾的今天，也沒有張瑞敏的今天。

而機遇的重要性在兩千多年前司馬遷的《史記》中就有八個字的評價，“天予不取，反受其咎”。咎是咎由自取的咎，意思是說，天賜良機，你如果視而不見，就只能自取其禍。

自以為非，另辟蹊徑

——我對創新的感悟

抓住機遇后，你必須持續不斷地創新，否則就會陷入自以為是、路徑依賴的困境。而創新就是自以為非、另辟蹊徑。

因為創新的本質就是奧地利經濟學家熊彼特在百年前的1912年所提出的創造性破壞。海爾的創造性破壞就是體現在對傳統商業模式的破壞性創造上，就是人單合一。

2005年9月20日，海爾提出了人單合一管理模式，至今已求索了20多年，得到了國際上的廣泛認可。人單合一對經典管理模式的破壞性創造，體現在兩大突破上。

一是全員創新的突破。

人單合一的人就是員工，單就是用戶，員工的價值體現在為用戶創造的價值之中，所以員工要與用戶合一，因為用戶才是員工真正的上級。

由此，海爾撤銷了中層管理部門，而其中的12000名管理人員轉型為自主創客。所以，你會看到，目前海爾一些上市公司的創始人就是普通的技術人員和工作人員。

二是以人為本的突破。

經典管理模式的宗旨是以物為本的KPI導向，以股東價值最大化為目標，因為它信奉的是諾獎得主弗里德曼提出的股東第一。

但問題是，股東只能分享價值，而不能創造價值。人單合一的宗旨是以人為本，目標是實現人的價值最大化，既彰顯人的價值與尊嚴，又符合網絡化時代的要求。

因此，國際認證機構將人單合一模式確定為商業模式的國際認證標準。目前，國際上已有許多企業通過了人單合一認證，還有更多的企業正在申請認證的路上。海爾成為首家憑借自主原創商業模式，成為國際認證標準的中國企業。

目前的新課題是破壞性創造與AI又是何種關系？對此，美國未來學家凱文·凱利給出了答案，他在新書《2049：未來10000天的可能》中，列出了AI時代的兩種創造力。

一種是小寫的創造力，是AI非常擅長的，取代重復性的工作，例如黑燈工廠。

另一種是大寫的創造力，也是熊彼特所說的創造性破壞，例如馬斯克的火箭回收，在此之前，AI肯定會回答說不行，而它的成功則是源自人類的顛覆性思維，也就是馬斯克所說的第一性原理。當然，AI在大寫的創造力當中的角色就是強大的工具。

自我進化而非自我強化

——我對傳承的感悟

企業在傳承上都注重對接班人的培養，這毋庸置疑。因為傳承是企業發展的重要因素，但不是決定性因素，起決定作用的是精神。

這就是2000多年前莊子所提出的薪火相傳，莊子在《養生主》中說，“指窮于為薪，火傳也，不知其盡也”。意思是蠟燭燒盡了，但是火還能無窮盡地傳下去。為什么？因為這里的火指的是火種，是精神。

像中國的美食、功夫、書法等，幾千年來代代相傳，靠的不是幾位大師的傳承，而是全民的認同和參與，進而形成的精神傳承。

1. 海爾的生態傳承有何不同？

海爾的生態傳承始于2021年11月，周云杰接替我成為海爾集團董事局主席。這與傳統的交接班有兩大不同。

首先是精神傳承的不同。

周云杰深諳海爾的創業創新之道，因為他是1988年加入海爾的大學生，30多年來在海爾不同的崗位上歷練，最終在海爾“賽馬不相馬”的舞臺上脫穎而出。因此，他具備精神傳承的能力。

其次是生態傳承的不同。

周云杰接手時，海爾這艘大船已化作了無數艘自主創客探險的“哥倫布號”。周云杰面對的考驗是，如何讓這些“哥倫布號”能在生態中自我進化。

由此，他致力于生態自進化機制的創新，使得這一艘艘的“哥倫布號”能夠在生態自進化的航道上持續地迭代升級。

生態傳承帶給我們的啟迪是，網絡化時代的企業應該也必須成為生態。工業化時代的企業就像是有圍墻的花園，它追求的是自我強化，但是強化的指令來自內部，所以結果未必是外部用戶所要的。

網絡化時代的企業就要拆掉圍墻，成為亞馬遜雨林式的可自我進化的生態。而自我進化又能夠在多主體融合而成的生態閉環中自我糾錯。

2. 企業應成為自進化生態

特別要強調的是，企業應該成為一個自我進化的生態，這一理念是時代性的。可以從兩個角度理解，一是“做什么”，二是“是什么”。

1）做什么？

要么上餐桌，要么上菜單。

企業要做的就是與時俱進。物聯網時代，萬物互聯，你所在的行業，你所制造的產品，都不可能單獨存在。這就是我幾年前提出的，產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋。

產品會被場景替代——物聯網時代，用戶真正想要的絕不是一件產品，而是場景。例如智慧家庭，需要將相關的產品互聯，創造出用戶個性化體驗的場景，否則就會陷入產品內卷之中無法自拔。

行業將被生態“復”蓋——例如汽車行業，無人駕駛汽車就是一臺架在四個輪子上的電腦，它是在生態當中運行。

對此，世界經濟論壇主席施瓦布說得更加到位。施瓦布送給我一本他寫的《第四次工業革命》，在書中他分析地鞭辟入里，第四次工業革命消除所有產業、產品之間的邊界與距離，各行各業深度融為一體。

這句話對我們的警示是，你要么上餐桌，要么上菜單。如果你不創造可自我進化的生態，你的出路只有一條，就是上菜單。

2）是什么？

自我進化的生態可以實現自我糾錯。

企業應是可自我進化的生態，因為物聯網的網絡中沒有獨立的企業，只有互聯的節點。這在海爾體現為人單合一1.0零距離和人單合一2.0零邊界。

人單合一1.0零距離，海爾于每年的9月20日召開人單合一國際研討會，為全球范圍內在商業模式上進行破壞性創造的公司頒發零距離卓越獎。

零距離的前提是去科層制，創造讓員工與合作方及用戶之間零距離和共同進化的生態，以彰顯生態中每個人的價值最大化，成為量子管理所定義的量子自我，即“既是一個獨立的自我，又是一個利他的自我”。

人單合一2.0的零邊界，在海爾體現為鏈群合約。

所謂鏈群就是生態鏈上的小微群，小微就是自組織，由創客圍繞用戶價值自主自發組成，一般不超過10人。所謂合約就是利益攸關各方零邊界地融合為可自我進化的生態，體現為三自：自主人而非工具人，自組織而非他組織，自進化而非自強化。

自我進化的生態閉環可以實現自我糾錯，而自我強化的傳統企業無法自我糾錯，因此導致其壽命越來越短。自我強化與自我進化雖然只是一字之差，但是本質上完全不同。

凱文·凱利在《技術元素》一書中對此可謂一語中的，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。

謝謝！

張瑞敏

2026年6月3日，濟南

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