“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。

樹死一定從樹梢開始，一個企業的發展瓶頸一定在上面。

當一個團隊充滿了偽高管，往往是企業文化和CEO出了問題。這就要求CEO不僅會識別真高管，還要保持自我修煉：

那么，偽高管身上有什么特征？

01

沒有創新，全是經驗主義

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創新。

什么叫條件反射式管理？

簡單來說，一味拿經驗說事，沒有緊密結合當下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結果有多么好。動不動拿自己的行業資歷、職業經驗說事。

有經驗當然好，而且沒有項目經驗，也很難直接成為高管。

但不考慮最新的實際情況，只拿經驗說事，那就是經驗主義了。

市場環境變化了多少？行業環境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區別？資源稟賦差別是什么？

經驗主義者，沒有經過深入思考，就著急談過往、做判斷、提建議。

他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

乍看起來，這句話挺對。

但我們仔細品味，這句話的潛臺詞是什么？——能動手的事何必動腦呢？

細細一想，一身冷汗。

你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補你短板的。

只懂得執行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的，但這不是他應該干的事。

越高級的管理者，越需要學習，越需要更新。

偽高管們，懶得去思考細節，懶得去洞察現狀，懶得去學習管理知識，懶得去更新管理實踐。

02

欺下媚上， 論資排輩，性別歧視

偽高管通常心胸狹窄，容不得下面人比他強。

對于能力強，個性鮮明的下屬，在上級面前故意挑起爭端，放大能力強下屬的個性缺點和能力缺點。

一次次的惡心能力強的下屬，群體壓力之下，導致公司優秀員工憤而辭職。

一句話，背鍋下屬來，功勞自己扛。

甚至搶奪下屬功勞，公司逐漸出現死海效應和套娃現象。

什么是死海效應？

能力一般的人，工作了很多年后，有時也慢慢成了公司高管。

這時候就會出現死海效應。

公司發展到一定階段，你可能會發現那些能力強的員工特別容易離職。

因為他們不能容忍公司的平均和愚蠢。

而那些能力差的員工，卻待在組織里不走，混著混著就成中高層了。

他們特別懂得迎合上級的喜好，PMP功夫一流，情緒價值極高。

而那些真正的好員工，根本不屑做這些，只考慮怎么把手上的事情做好。

當逢迎上級的人越來越多，公司海水鹽度就會變得很高，正常生物不容易存活。

好員工最終就像死海的水一樣，逐漸蒸發掉。

公司，變成了一片死海。

也就是說，優秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下。

組織很快會變成一個被掏空的“白兔成窩”的公司。

而這些能力差的人，為了保全自己，也為了自己的控制權，并不一定會招比自己強的人。

長此以往，公司開始出現套娃現象。

著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說在一次董事會的時候，給每位與會者送了一套俄羅斯玩具：套娃。

一個大的空心木娃娃，打開后，里面還套著一個小的空心木娃娃，再打開，里面還有一個更小的，一層層套下去，通常能有5-7個。

董事會成員們打開套娃到最后一層，發現最后有一張字條：

你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那么我們公司就會淪為侏儒。

你要是敢啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人。

這就是套娃現象。

一家像侏儒的公司，以后也很難吸引到有才華的人，是沒有前途的。

很多公司為了體現高管的福利，給他們訂更貴的頭等艙，訂更好的酒店。

但這些“不平等”，也都成為了偽高管們用“資歷”來壓制下屬的武器。

公司漸漸失去“人人平等”的工作氛圍。

性別、身份、資歷都成為了說事的條件，實實在在的業績和閃閃發光的見解，都被掩蓋。

資歷，從來都不代表能力。

只有人人平等了，能力才跑得贏資歷，才能不必“向上管理”，創造真正的業績。

03

精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。

他們眼中根本沒有組織文化，沒有全局。打著為了公司的旗號，背地里做的事全是為了自己的利益、自己的風險。

說好的“抱團打天下”，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。

更有甚者，總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨立王國”。

而且，遇到問題時，黑鍋全甩給下屬；收獲成果時，功勞全攬到自己身上。

一旦某位下屬表現出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。

長此以往，能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。

在英國歷史學家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人。 第二條，找一個能干的人，來協助自己。 第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。

對于偽高管來說，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權力。

第二條路也不能走，能干的人很可能會成為自己的對手。別人干好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？

第三條路，就成了看起來最合適的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，沒人能對自己的權力構成威脅。

有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續任用比自己水平更低的人。

如此類推下去，組織就逐漸變成了機構臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。

這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長能力可想而知。

但作為管理者，權、責、利是對等的等邊三角形。

只關注“權”和“利”，忽視了“責”，那絕對不是一位合格的管理者。

比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過別人的好話，誰誰干得好，誰誰進步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒干好。

反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。

不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人，還能指望他去維護公司利益嗎？

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