美團第二次跳戰場。

撰文 | 麥哩

題圖 | 網絡

“移動互聯網和互聯網沒有本質區別，就像玫瑰和芍藥；但AI和互聯網相比，就像猴與花的區別。”

美團王興在2026年3月13日管理層溝通會上說的這句話，比他在2025年初講的"進攻而非防守"更有信息量。"進攻"是態度，"猴與花"是認知。你用看花的邏輯去判斷猴，會誤判一切。

同一場會上，他還說了另一句更關鍵的話："AI Agent對我的沖擊比ChatGPT更大。"三個月后的6月1日，王興在Q1財報電話會上親口證實：美團AI助手小美將與騰訊元寶正式對接。他說，"未來，除了服務消費者（2C）和商家（2B），服務AI Agent（2A）正變得越來越重要。"

美團不再只想讓你打開它的App，它想成為所有AI助手背后的那個履約底座。

被迫變軌

理解這個戰略轉型，得回到一年前。

2025年2月，京東宣布招募餐飲外賣商家，免傭金、高額補貼、給騎手交五險一金。40天日訂單破百萬，6月峰值沖到2500萬單。阿里反應更快。4月，淘寶"小時達"升級為"淘寶閃購"，餓了么同步推出"餓補超百億"，5月26日訂單突破4000萬。

戰局迅速失控。7月，淘寶閃購單日補貼超過12億，美團跟進了3到4億。8月，淘寶閃購借著"秋天的第一杯奶茶"，單日訂單峰值沖到1.2億單。美團反手推到1.5億單。三家餐飲外賣日均訂單總和一度突破2億單。戰前只有八九千萬。

2025年Q3，三家單季凈利潤同比全部腰斬。三家盈利公司同時主動把利潤燒掉一半以上，中國互聯網歷史上從未有過。

美團丟了14個百分點的訂單份額，但GTV份額仍高達60%。丟掉的份額集中在10到15元的低客單價區間。這是補貼最慘烈、利潤最薄的戰場。在30元以上的正餐市場，美團仍然占據絕對統治力。

讓出的是泡沫，守住的是利潤池。對手每一拳都打在護具上，點數在漲，下巴從來沒挨過重擊。

可代價也是真實的。2025年全年凈虧234億，而2024年還盈利358億。核心本地商業從年賺百億變成虧損69億。更關鍵的是，這一年打亂了一個節奏。美團原計劃在2025年推動核心業務的"AI重構"，但外賣大戰把所有資源吸干了。

王興在3月13日做了復盤。美團高管王莆中承認2025年核心本地商業遭遇"前所未有的內卷式競爭沖擊"。這是美團的自我診斷。打的是消耗戰，不是殲滅戰。消耗戰的贏法不是比誰更猛，是比誰更能扛。

扛住了。但扛住之后，更難的事來了。

四面戰局

阿里不打算停手。6月2日《晚點LatePost》獨家報道，阿里對即時零售的戰略定位再次升級。"必須打贏且要長期投入，爭奪市場第一。"匯豐測算，過去一年阿里在即時零售上虧損870億，總投入超過千億。先不計代價鋪基礎設施，再回頭談效率。這是阿里式的打法。

正面壓力之下，美團Q1核心本地商業收入641億，同比微增0.1%，基本停滯。王興的措辭從"采取一切必要措施贏得競爭"，變成了"釋放增長潛力并鞏固競爭優勢"。從進攻轉成了防守。

正面剛著，側翼又被捅了一刀。

2026年2月上線的抖省省，三個月日活突破1600萬。用戶畫像跟大眾點評幾乎重合。抖音本地生活2025年全年支付GMV超過8500億，同比增長59%，跟美團到店的差距大幅收窄。美團CFO陳少暉回應："到店業務不單純靠流量。"理論上沒錯。但當抖音把同一個套餐的價格標得更低，且用戶不需要額外下載App時，消費者沒有理由拒絕。

這才是最危險的信號。美團十年的增長飛輪，是用外賣的高頻打開帶動到店、酒旅、閃購。現在飛輪在松動。美團App月均使用49.2次，同比只增2.6%，同期淘寶69.4次、增10.9%。

地面無人車也不是主場。九識和新石器靠規模優勢確立行業雙寡頭格局，京東無人車五年要布局100萬臺。美團1900萬公里路測、550萬單配送，是追趕者的數字。

海外也不省心。巴西從全面鋪開收縮到圣保羅深耕，王興的定調是"忘掉自己原來的成功經驗，打磨清楚模型之后再擴展。"

四面受敵，復盤結論就兩件事：效率，物理AI。

效率是基因

效率是底氣。即使被打了整整一年，美團即時零售仍守住60%以上的GTV份額。海豚研究測算，Q1美團外賣+閃購單均虧損已下滑到1到1.1元，好于市場預期的1.4元。王興說："即便我們逐步收縮補貼，仍能看到健康的用戶增長與核心用戶更強的活躍度。"

但效率不是美團2025年的選擇，是2010年的基因。

千團大戰的時候，所有人都在燒錢投線下廣告，王興不跟。他拿錢投線上流量、買移動端用戶、搞精細化運營。最后拉手網和窩窩團資金斷裂，美團趁機發起進攻，贏了。到外賣大戰，王慧文去麥肯錫、貝恩、波士頓三家公司挖人做成本控制。這套打法在當時，已經比別人精細很多。

不是比誰燒得多，是比誰每塊錢花得更值。這套邏輯，美團用了十六年。

但光靠效率，扛不住下一輪。

愛因斯坦也訂不到座

物理AI是未來。王興在溝通會上舉了一個精妙的例子："就算愛因斯坦當秘書，讓他訂一個餐廳，他依然不知道那個餐廳有沒有座位。這不是智力問題，而是信息問題。"

這句話，是理解美團AI戰略的鑰匙。AI的智力再強，如果沒有實時、準確、細粒度的物理世界信息喂進去，它給出的答案就是錯的。美團過去十年做的事情，就是把商家、庫存、配送、評價、位置數字化、結構化、實時化。這在AI時代，變成了最稀缺的資產。

王莆中直接點明差異化路徑："我們有最全的信息，有物理世界的行動能力，有無人機、無人車和具身智能。"美團不跟對手在通用大模型上正面競爭，而是把AI能力嵌入物理世界服務網絡。

這套體系里，第一個跑出數據的武器是無人機。

第一個跑出數據的武器

5月21日，深圳世界無人機大會，美團副總裁毛一年說了個數字：90萬單。全球第二。

第一是Zipline，12年時間在非洲送了200萬單醫療物資，估值76億美元，已經整體盈利。美團9年90萬單，六成是外賣。"全球第二"剛出來，質疑聲就來了。

但美團飛的是全球最復雜的城市場景。3到5公里，無人機15分鐘送達，騎手要30到45分鐘。單站點日間303單，夜間423單。不是測試數據，是每天實打實在飛的常態數據。

更狠的是成本。單均運營成本壓到約2.3元，騎手同場景要6到8元。每年降40%到50%，越飛越便宜。自主配送一旦突破規模拐點，整個外賣行業的利潤結構將被改寫。

更重要的是壁壘。美團拿下了全國首張城市低空全域運營牌照：120米以下，7×24小時超視距常態化飛行，可以自主規劃航線、全域配送。阿里、京東、順豐只能申請局部區域、特定時段的試點飛行權限。這不是領先。這是壟斷性壁壘。

11座城市、70條航線、50多個起降站點，7×24小時常態化運營。毛一年已經開始面向全國招募授權服務商。從"自己做"到"開放給別人做"，商業模型從驗證期進入擴張期。醫療配送已實現正向毛利，外賣還在爬坡。醫療賺錢，外賣鋪規模，兩邊互相輸血。毛一年預判2到3年實現前端規模化盈利。

2014年的幽靈

看到這里，你可能有一種似曾相識的感覺。

2013年，美團還是一家團購公司。千團大戰剛打完，行業5000家公司燒到最后只剩幾家。美團贏了，但不是自己多強，是對手自己絆倒了。王興后來用孫子兵法解釋："不可勝在己，可勝在敵。"你只能保證自己不敗，等對手犯錯。

但團購的天花板肉眼可見。那年王興發現一個數據：美團上"餐飲"類目的流量占60%以上，但交易額只有20%。團購是"到店"消費，買了券還得去店里吃。

能不能把飯送到用戶手里？

2013年底，王興做了決定：做外賣。當時餓了么已經做了四年，日訂單10萬單。美團一單都沒有。王慧文從零開始組建團隊。2014年夏天上線，三個月日訂單從0到100萬，燒掉了超過5億。

那次轉型，定義了美團后來的每一個關鍵決策：從一個看起來已經贏了的戰場，跳到一個更大但還沒贏的戰場。

王興對《財經》說過："太多人關注邊界，而不關注核心。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。"

2014年，美團從團購跳到外賣。外賣讓美團建出了中國最龐大的即時配送網，這張網后來成了閃購、買菜、萬物到家的一切基礎設施。

2026年，美團在做和2014年同樣的事。從即時零售的地面戰爭，跳到物理AI的維度戰爭。核心沒變，連接人與物理世界。

2014年的那次轉型，王興賭的是移動互聯網會讓外賣成為剛需。2026年的這次，他賭的是AI會讓物理世界的數字化成為基礎設施。

猴和花不是一個物種。這次，他選擇擁抱猴子。