新眸原創·作者 | 李小東

一次沒有對外公開的核心高管會議，劃定了淘寶閃購接下來一整年的路線圖。

就在最近，據多家媒體報道，淘寶閃購于五一前夕召開了內部高管會議，明確了2027財年（2026年4月至2027年3月）的兩大核心目標：

在保持外賣業務市場份額穩定的前提下，于2027財年內實現單月UE（單位經濟模型）轉正；加大對零售業務的投入，發展“淘寶便利店”、盒馬前置倉等，推動天貓超市、天貓品牌“遠轉近”，提升零售業務的單量和GMV。

經歷了2025年那場持續一整年的千億外賣大戰，阿里終于決定讓外賣“止血”，讓零售“造血”。這是一場不得不做的戰略調整，背后是阿里高層在董事會上反復強調的一個判斷：

阿里要在AI和即時零售之間重新分配資源。而AI業務是關乎公司未來十年走向的大戰略，必須要得到最有力的支持。除此之外的業務，都必須精打細算。

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外賣止血，先談單月轉正

先看外賣這筆賬。目前淘寶閃購日均單量約6000萬單（含天貓超市4小時達、盒馬等），較去年夏季高峰的1.2億單峰值回落了30%–40%。隨著外賣補貼力度逐漸收斂，訂單量有所回撤，但已經趨于穩定。單均虧損約1.5元，今年第一季度外賣業務虧損約170–190億元，第二季度預計將大幅收窄。

要在2027財年內實現單月UE轉正，意味著要在保持市場份額的同時讓單筆訂單的經濟模型打平。這是外賣業務從“搶份額”階段進入“降虧損”階段的關鍵節點。當前淘寶閃購的外賣訂單份額與美團接近持平，但客單價仍存在差距，雙方均在向高客單價用戶策略轉向。

蔣凡在去年11月的財報電話會上透露，過去幾個月單位經濟模型優化取得了顯著進展，每單虧損已較七八月份降低一半。訂單結構持續優化，高單價訂單占比提升，非茶飲訂單占比已超過75%，每筆購買單價較8月環比上漲超過兩位數。

UE優化的背后有兩個驅動力：一是規模效應帶動的物流成本下降，二是客單價提升。從數據來看，這兩點都在起效。淘寶閃購上線了“1對1急送”等定向物流服務，進一步優化履約成本。

但一個無法回避的現實問題是：外賣本身就是低毛利、高履約成本的生意。美團的本地商業運營了十年才走出盈利正循環，阿里要在短短一年內在外賣單量維持穩定的同時實現單月UE轉正，挑戰不小。

當然也要指出，外賣業務收縮投入不等于完全放棄。

阿里新財年在淘寶閃購外賣領域的整體投入只有上一財年的一半（不含零售部分），意味著補貼和營銷費用將明顯壓縮。這場始于2025年夏天的外賣鏖戰，正在從“燒錢換增長”切換為“精耕細作”。

02

零售加倉

目標不止于外賣

如果把外賣止血視為短期任務，那么加大零售業務投入才是淘寶閃購這次調整的戰略重心。

根據會議確定的方案，淘寶閃購為零售訂單設置了日均2000萬單的新目標，涵蓋天貓超市4小時達和盒馬接入閃購的部分訂單。目前，淘寶閃購合作的社會綜合閃電倉已經超過2萬個，商品豐富度被列為關鍵競爭要素。

淘寶便利店作為零售板塊的重要抓手，其開店目標經歷了三級跳。

今年春節期間，原計劃全年開設1000家；新財年初調高至1500家；近期內部進一步上調至3000家。平臺投入20億元補貼商家，以租金補貼為主，推動品類拓展。

首批覆蓋30家標桿商家，引入淘寶、天貓、1688共1萬個SKU，覆蓋百貨、零食、酒水、3C數碼、母嬰、美妝等品類，重點發力日百、美妝、酒水、醫藥器材四大品類，要求三級類目覆蓋率超95%，SKU寬度達1000–1200個。

這組數字說明淘寶便利店不是簡單做一個線下連鎖業態，而是要在社區層面鋪設一張即時零售的本地化庫存網絡。每一家便利店都是一個前置的庫存節點，配合淘寶閃購的配送體系，實現對社區用戶的“半小時達”覆蓋。

盒馬前置倉則側重生鮮品類。2025年，盒馬已悄然重啟前置倉業務，計劃在年底前完成200-300家布局，全國落地運營接近200家，接入淘寶閃購后日均單量突破200萬單，客單價約55-65元。

盒馬2025財年GMV突破750億元，線上GMV占比超69%，前置倉已成為核心履約載體。2026年，盒馬前置倉預計年底有1000個。

天貓超市的“遠轉近”同樣在推進。菜鳥負責天貓超市倉網建設和倉配運營，推動天貓超市在淘寶閃購端覆蓋全國31個城市，履約時效最快可達4小時，上午下單下午送達，下午下單當天送到，夜間下單次晨到達。

這是將傳統B2C電商的大倉模式拆解為城市倉+前置倉組合，把“次日達”壓縮成“半日達”。

三個動作并行——淘寶便利店布點、盒馬前置倉擴量、天貓超市時效提速，構成了一套立體打法，目的就是把“小時達”的商品品類從餐飲外賣延伸至日用百貨、生鮮、3C、美妝等高毛利、高黏性的零售品類。

而零售業務的單均盈利模型遠遠優于餐飲外賣，這才是阿里算的長期賬。

03

外賣大戰，換來了什么？

把視角拉回到2025年夏天，阿里掀起的這場外賣攻勢讓整個行業都付出了沉重代價。

去年，阿里宣布啟動12個月內投入500億元的補貼計劃。當年第三季度，阿里投入的外賣業務虧損預估在350億到400億元之間，基本與高盛等機構的研報預期一致。

后果直接反映在財務數據上。2025年第三季度，阿里經營利潤僅53.65億元，同比暴降85%；凈利潤206.12億元，同比下滑53%。銷售與市場費用飆升至665億元，同比增長104.8%。這還只是一個季度的賬單。

把戰線拉長，2025年全年，美團核心本地商業從前一年盈利524億元變成虧損約69億元；京東包含外賣業務的新業務板塊全年虧損466億元，虧損率高達94.6%。

三家總計花掉的資金超過千億，堪稱互聯網歷史上成本最高的一場補貼戰。

與此同時，阿里的戰略重心正在發生根本性轉移。集團高層在近期的董事會會議上明確表態：AI業務是公司未來十年的大戰略，必須在AI to C和AI to B兩個方向全力推進，需要充足的現金流和資本開支做保障；除了AI之外的所有業務都必須精打細算。

這并非空話。2025年初，阿里宣布未來三年投入3800億元建設云計算和AI硬件基礎設施，超過去十年的投入總和，并且管理層表示這個規劃“偏保守”。

從現金流情況來看，阿里2026財年經營活動現金流凈額762.13億元，同比下降53%；自由現金流從凈流入轉為凈流出466.09億元。

一邊是AI每年數百億甚至上千億的資本開支，另一邊是外賣業務動輒數百億的季度虧損。無論從哪個角度看，這種雙線“燒錢”的模式都很難持續。

在此背景下，淘寶閃購新財年投入減半、轉向零售加倉、要求外賣業務盡快UE轉正，本質上是阿里內部資源再分配的一個結果，把有限的錢投到回報更清晰的地方。

04

蔣凡和阿里的新愿景

實際上，蔣凡對淘寶閃購和即時零售的長期規劃，早已在多個公開場合有過表述。

去年下半年的一場財報電話會上，蔣凡首次詳解淘寶閃購戰略。他預計，未來三年內隨著百萬品牌門店入駐，閃購和即時零售將為平臺實現1萬億交易增量。

那時的數據是：8月淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，周日均訂單量8000萬單，月度交易買家數達到3億，比4月增長了200%。日均活躍騎手超過200萬，對比4月增長了3倍。而就在上個月，淘寶閃購宣布年度活躍騎手已經超過1000萬人。

在今年3月的財報會上，蔣凡進一步給出了明確的盈利時間表：維持2028財年即時零售整體交易規模過萬億的目標，在此規?；A上實現規?；恼颥F金流；預計2029財年即時零售板塊實現整體盈利。

從數據看，這個萬億目標的增長路徑依賴兩個引擎。第一是外賣業務守住基本盤，保持訂單規模不萎縮的同時改善UE；第二是零售業務從日均2000萬單起步，淘寶便利店3000家、盒馬前置倉持續擴張、貓超4小時達覆蓋更多城市，三條線疊加起來支撐GMV增長。

但一個不可回避的問題是：即時零售賽道的競爭格局正在迅速擁擠。美團閃購依托外賣單量優勢向非餐品類快速滲透，京東七鮮以“1店+N倉”模式在京津加速布局，計劃年底前北京“店+倉”總數突破100家。抖音也在調整即時零售業務，將抖音超市合并至小時達。

即時零售市場規模預計2026年將突破萬億，但萬億市場的蛋糕不可能被一家分食。無論是美團、京東還是阿里，大家都在做同樣的加法：從餐飲外賣向外溢，向全品類滲透。

競爭正在從單一品類走向綜合履約能力的比拼。

回到這次五一前的內部會議，2027財年的路線圖并不復雜。外賣穩住份額、UE轉正，是止血的短期目標；零售加倉——便利店鋪點、前置倉擴張、貓超提速，是蓄力的長期策略。

用一句白話總結：燒了這么多錢，不能只有虧錢的規模，還得有能賺錢的資產。

而對于整個阿里來說，調整閃購的打法只是開始。AI需要的現金流和資本開支是天文數字，每一塊錢都要花在刀刃上。

蔣凡手上的這副牌不算差。淘寶閃購的外賣訂單份額和市場地位已經打出來了，零售品類能走多遠要看這3000家便利店和2000萬日單的落地速度。

戰術層面的目標已經定得很清楚。接下來要看的是：阿里能否在收縮外賣投入的同時守住市場份額，又能否在即時零售賽道真正打出差異化。

在萬億市場的牌桌上，沒有人會因為喊出的目標夠大就自動勝出。