“君子務本，本立而道生?！?/p>

作者｜聽雨

編輯｜云舒

出品｜極新出海

一支個位數規模的00后團隊，2024年創業，做AI毛絨玩具和桌面機器人，不追風口不做眼鏡耳機，通過ToB模式批量出貨海外，已實現正向盈利。

在AI玩具賽道一年融資數十起、部分產品退貨率突破30%的背景下，這個小團隊到底做對了什么？

用戶買的不是技術，是“它記得我”

賽博創力的產品邏輯可以用一句話概括：不做工具，做角色。

創始人周羿旭是浙大人工智能研究所出身，從事多模態大模型研究。他的創業判斷來自一個具體觀察：國內用戶拿到AI硬件第一句話是“它能干什么”，海外用戶問的是“它可不可愛？它會不會記得我？”他把公司全部押在了后一個問題上。

這個選擇有其數據支撐。Character.AI的用戶行為數據、各類AI社交產品的留存曲線反復印證同一件事：人類對“被另一個存在持續關注”的需求，比市場預期強烈得多。周羿旭觀察到，許多00后、05后用戶已經在很自然地和AI建立關系，不是把AI當搜索引擎，而是當陪伴對象和情緒出口。

基于這一判斷，賽博創力的核心產品“賽博大舞臺”做了一個巴掌大的智能底座，通過NFC貼紙就能讓任意手辦或毛絨玩具獲得語音交互能力，并具備記憶和主動回應功能。產品形態選擇毛絨玩具、桌面機器人、智教相機，均為天然攜帶情緒屬性和陪伴屬性的品類。

一個關鍵的產品決策是，不做AI眼鏡，不做AI耳機。周羿旭判斷，眼鏡和耳機本質上是工具增強。兒童不會抱著智能音箱睡覺，但他會抱著一個毛絨角色。

這一判斷背后是AI硬件賽道當前的一個關鍵分歧。主流敘事強調“讓設備更智能”，比拼參數、算力、多模態能力。賽博創力選擇的是另一個維度：用戶會不會對這個東西產生情感連接。這不是技術路線的差異，是產品定義的差異。

行業在談“陪伴”，但數據不這么看

AI玩具賽道的外部景象相當可觀。2025年中國AI玩具市場規模已達290億元，預計2030年突破千億元。2025年上半年，電商平臺AI玩具銷量環比增長6倍，同比增速超200%。2026年1至2月，國內AI玩具賽道已發生多起融資事件，地域高度集中于珠三角，深圳成為核心聚集地。

但另一組數據同時存在。據媒體報道，部分AI玩具產品的退貨率達到30%至40%。資本退潮后，產品力不足、體驗空洞、用戶留存低迷等結構性問題正在暴露。

這個矛盾的根源在于，多數AI玩具廠商的思路是同質的：拿一個玩偶外殼，接入大模型，加上語音交互，推向市場。結果是用戶新鮮感消退后，發現產品既不智能也缺乏持續吸引力。周羿旭對此的判斷是：“硬件是功能性的，角色是關系性的?！?/p>

將產品從“功能性硬件”做成“關系性角色”，技術門檻并不低。軟件產品卡頓只需刷新頁面，但一個實體角色反應延遲、理解錯誤、突然無響應，用戶會立刻中斷情感投射。現實世界的交互是連續的，任何斷裂都會削弱“它是活的”的感知。周羿旭將這一體驗拆解為六個要素：聽得清、看得懂、反應快、有記憶、有情緒表達、有物理反饋。前三個是基礎能力，后三個是構建角色感的關鍵。

他特別強調物理反饋的價值，哪怕只是燈光變化、微小的動作、震動提示或表情切換，都會顯著提升用戶對“它活著”的感知。這不是技術參數層面的優化，而是產品體驗的系統工程。大量AI玩具廠商尚未進入這個層面的思考，仍停留在功能堆疊和“為AI而AI”的階段。

行業現狀表明，一端是千億級市場預期和持續涌入的資本，另一端是不容忽視的退貨率和有待驗證的用戶留存。僅靠營銷敘事無法彌合這個差距。

B端路徑是小團隊更務實的選擇

賽博創力能夠實現正向盈利，一個核心策略是先做B端，暫不進入C端。

這個選擇與消費級產品的常見路徑相反。但對于一支個位數規模的團隊，直接進入C端市場面臨多重約束。C端獲客成本較高，AI玩具客單價有限而用戶決策成本不低，疊加退貨因素后，利潤空間被顯著壓縮。C端用戶對產品容錯率更低，B端客戶關注定制與價格，C端用戶關注體驗與情感價值，后者的售后壓力更大。海外市場做C端品牌還需投入本地化運營、內容營銷和社群維護，小團隊難以支撐。此外，C端用戶的長期留存和復購問題，在整個AI玩具行業仍無成熟解決方案。

B端路徑則提供了不同的商業邏輯：訂單相對穩定，預付款可覆蓋生產成本，無需大規模投放，無需自建售后體系，現金流回正周期更短。

這一邏輯在多類AI硬件出海案例中得到驗證。有業內人士指出，ToB客戶的核心訴求是定制能力與價格優勢，通過禮品采購等渠道購入AI玩偶的客戶，部分并不苛求產品的極致體驗，而更看重“AI標簽”帶來的附加值。這不意味著B端市場對產品沒有要求，而是B端客戶的容錯空間相對更大，回款路徑更短，商業模型更清晰。

對于資金有限、團隊精簡的AI硬件創業者，ToB與ToC不是優劣之分，而是生存路徑的優先排序。賽博創力的選擇是，先通過B端驗證產品、積累現金流，再評估C端的進入時機。

正向盈利不等于模式可復制

賽博創力的階段性成果有其特定條件。創始人具備大模型研究背景，對產品體驗的理解有別于多數同行，選品上避開了競爭最集中的品類，切入毛絨玩具和桌面機器人這一兼顧情緒屬性與相對藍海的細分方向。團隊規模極小使運營成本可控，ToB模式帶來相對穩定的現金流。這些要素的組合才跑出了正向盈利的模型，并非可簡單復制的模板。

對中小AI出海企業而言，更值得關注的問題在于：為什么一個不追求技術前沿、不依賴大規模融資、不鋪設C端品牌的團隊，反而在當前階段取得了正向回報。

答案不在AI技術本身，而在產品定義與市場策略。

AI玩具賽道的核心矛盾并非技術供給不足，而是產品與需求匹配度不高。大模型能力持續增強，多模態交互日益成熟，芯片成本不斷下降，技術門檻整體在降低。真正稀缺的是對用戶需求的準確理解，以及對商業路徑的冷靜判斷。

海外市場對AI玩具的接受度為中國創業者提供了窗口期。日本市場上卡西歐的AI寵物Moflin在35至45歲女性群體中受到關注，被視為情感慰藉的載體，部分用戶帶其出行如同真實寵物。歐美市場AI玩具客單價比傳統毛絨玩具高出60%至70%，產品附加值與訂單穩定性具有優勢。日經的相關報道也指出，面向成人的AI玩具正在成為一個不可忽視的增長方向。

機會真實存在。但能夠承接這一需求的，更可能是那些想清楚“用戶為什么需要這個產品”的團隊，而非追逐短期風口的投機者。

賽博創力這個案例的意義，不在于它證明AI玩具有多容易成功，而在于它印證了一個基本邏輯：在AI出海領域，對一支小團隊而言，找準一個足夠精準的切入點，比資源規模更具決定性。

當行業大量注意力集中在參數、融資和營銷時，回到產品本身、用戶需求本身和商業常識本身，反而是更有效的路徑。這不是一個勵志故事，而是一道戰略選擇題。那些仍在用“溫暖科技”包裝產品卻未能解決基礎問題的參與者，競爭窗口期正在收窄。

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