日系車企在印度生產的車型，大量采用中國三電、智能駕駛等核心零部件。

研究院專稿 本期關注：日系車企日企關注印度市場，但深度依賴中國新能源供應鏈；日資在華財險公司體現出和中國本土公司迥異的經營風格；日系便利店在華運營的三種模式。

中印互補，日系車的市場新拼圖

數據顯示，日系汽車品牌在華市場份額從2020年的23.1%跌至2025年的9.8%，跌破10%的關口。

營收方面，本田2025財年創下上市以來首次全年虧損，虧損額達4239億日元，日產虧損更是高達5331億日元，即便相對穩健的豐田，在華銷量也僅微增0.2%。同時，日系車在東南亞市場的份額也逐步被中國品牌蠶食，傳統優勢區域不斷收縮。

在這種情況下，日系車企發現印度是一個理想的戰略轉移。如今印度已是全球第三大汽車市場，當地電動車普及率偏低，暫無強勢本土新能源對手，加上勞動力充足、政策扶持，對日系車企的吸引力正在增強。因此，鈴木計劃大幅提升產能，并規劃電動車出口印度業務；豐田聚焦混動車型與零部件生產，瞄準中東、非洲、南亞等海外市場；本田也把印度定位為電動車制造中心。

值得關注的是，日系車企在印度生產的車型，大量采用中國三電、智能駕駛等核心零部件，深度依賴中國新能源供應鏈。

現在，在華日系車新的發展格局是“市場轉移，供應鏈嵌入”。過去一年，豐田、本田、日產接連按下電動化戰略的“暫停鍵”，全面接入中國新能源汽車供應鏈。

個性鮮明的日資在華財險公司

近期，東京海上日動（中國）、三井住友海上（中國）、愛和誼日生同和（中國）三大日資在華財險公司先后發布2025年財報。

從財報看，愛和誼保費體量最大（14.27億元人民幣），其次是三井住友、東京海上。保費來源高度依賴在華日資制造業、進出口貿易商，本土企業客戶占比不足20%。

與中國的財險公司相比，日資公司特點非常明顯：一是差別化競爭，主打險種是貨物運輸險、企財險、營業中斷險、產品責任險、跨境出口信用險等，主動回避國內競爭白熱化的私家車車險，車險保費占比普遍低于15%。二是極致保守的風控與成本管控，不打價格戰。三是資產端極度穩健，低波動優先、放棄高收益。四是經營戰略偏防守，資本儲備充足，無擴張沖動。三家償付充足率全部遠超監管要求，極少增資、新設分公司。

與歐美等外資財險公司也有較大差別，歐美財險公司在全國廣設分支機構，布局新能源、科創責任險等新領域，日系財險僅深耕日系產業鏈，擴張意愿極低。

三家在華日系便利店，三種不同的玩法

外資品牌想在中國成功，本土化是必答題，特別是嵌入日常生活中的便利店。全家、羅森、7-Eleven三家日系便利店在中國采用了三種不同的玩法。簡單概括是，全家選擇了把命交到一個可靠的本土伙伴手里，羅森堅持“我教你做”，7-Eleven則當起了“甩手掌柜”。

全家在中國大陸的經營主體是上海福滿家便利有限公司，背后的操盤手并非日本全家，而是來自臺灣的頂新國際集團。全家在2004年進入中國大陸時，股權結構是頂新集團持股59.65%，臺灣全家持股18.3%，日本全家和伊藤忠商事等合計持股約22.05%，頂新掌握了絕對話語權。2024年重組后日本全家僅在華東合資區持股11%。

羅森和全家完全不同。它在中國設了一個全資的“中國總部”——羅森（中國）投資有限公司，對全國業務進行強管控。這個總部直接控股或間接持股超過34家地方子公司，是絕對的大腦和心臟。

但面對復雜的中國市場，羅森還在實際經營中演化出三種模式。

第一種是直營或合資子公司，牢牢守住上海、重慶、大連、北京、武漢這些核心地盤。即使與當地實力國企合資，但控制權始終握在自己手里。比如上海的羅森是和華聯集團合資的，但日方絕對控股。

第二種是特許經營。對于一些新市場，羅森會選擇找一個在當地有資源的本土企業，把品牌授權給它，自己只收授權費，不持股。如安徽，那里的羅森其實是南京中央商場在運營，羅森本部并不持有股權。

第三種是合資收購，快速進入一個陌生市場。如在沈陽，羅森選擇和沈陽副食集團成立合資公司，直接接收了對方原有的29家門店。在成都，羅森則2021年直接收購了本土品牌WOWO超市。

7-Eleven的模式很特別，它把中國大陸市場分成了幾大區：臺灣統一超商負責上海和浙江，香港牛奶國際（DFI零售集團）負責廣東和港澳。北京、天津、成都這幾個核心城市則是直接由7-Eleven中國總部來管，但北京區域也是和王府井集團、中國糖業酒類集團合資。

在這幾個大區之外，7-Eleven采用省級授權合作。簡單說，就是在每個省找一個有實力的本土企業，把整個省的開店權交給它，由它去開7-Eleven，自負盈虧。如在山東，運營方是眾地陽光集團，在河南鄭州，是三全食品在操盤，在湖南長沙是友阿股份在管理，這些地方運營者來自各行各業，有制藥企業、百貨集團，甚至還有做石油的。