來源：華夏基石e洞察

• 文 / 黃衛偉，華夏基石六君子塾首席導師，華為高級顧問，中國人民大學教授、博導

• 文章僅代表作者本人觀點

企業歷史表明，大企業一旦進入下降通道，就很難重整旗鼓。但是，大企業是一定會進入下降通道的，所以如何防止大企業進入下降通道以及一旦進入下降通道如何重整旗鼓就是一個具有挑戰性的管理難題。解決這個難題需要深刻的變革，而變革呼喚領導力。

01

領導力的本質

領導力是當前管理學界討論最多但看法最難一致的一個概念。市面上闡述領導力的著作可謂汗牛充棟，但大多讀來不免讓人感到膚淺，只有少數學者對領導力的研究有深刻洞見，其中，筆者認為最深刻的是沙因和巴納德的領導理論，以及詹姆斯·伯恩斯和約翰·科特的領導理論。

詹姆斯·伯恩斯認為：要了解領導力的本質，就要了解權力的本質，因為領導力是權力的一種特殊形式。40 年前，伯特蘭·羅素把權力稱作社會科學的基礎概念，“就如同能量之為物理學的基本概念一樣”。這是一個很有啟發意義的比喻，它提示我們，權力的源頭可能就在于權力的掌握者和對象所具有的無限的欲求（wants）與需要（needs）。伯恩斯指出，權力首先是一種關系，它涉及權力持有者和權力接受者雙方的意圖或目的；因此，它是集體的行為，而不只是一個人的行為。基于這些假設，我們將權力看作這樣的過程：在這一過程中，具有某種動機和目標的權力持有者（P），通過利用他們權力基礎中包括技巧因素在內的各種資源，有能力確保改變一個對應者（R）——人或動物的行為及其環境。

伯恩斯認為，領導力最重要的變量仍然是目的。他為領導力下的定義是：領導者誘導追隨者為了特定的目標而行動，這些目標體現了領導者和追隨者雙方的價值觀念與動機——欲求和需要，渴望和期望。

領導的天才體現在察覺他們自己和他們追隨者的價值觀念與動機并據此采取行動的那種方式。

伯恩斯強調：根據定義，改革領導通常暗含道德領導之意，而這就產生了一種特殊的負荷，那意味著，改革家們在試圖達成道德目標時絕對不能采取不適當的手段，因為不適當的手段可能玷污和扭曲他們的道德標準。正是改革的這種本質限制了戰略選擇。

那么，作為一個領導者，我們該怎樣運用影響力呢？伯恩斯給出了四點建議：

第一，要在我們的內心弄清自己的個人目標。我們是否真的要領導任何人？往哪兒領導？為了什么目的領導？

第二，我們試圖領導的是誰？

第三，我們要走向何方？檢驗領導實踐的最終標準是實現那些滿足人們的持久需要的預期的、真正的變革。

第四，我們怎樣克服實現目標的阻礙？

02

領導的首要職能是發起和實現成功的變革

約翰·科特是第一個將領導與管理加以區分并詳細論證的學者。在科特看來，領導和管理的主要職能不同。前者可以開創有用的變革，而后者可以創造有序的結果。領導和管理這兩個術語和概念的存在本身，就意味二者既有區別又有聯系。在現代管理出現以前，領導與管理的概念是重合的，管理是包含在領導職能里的。管理概念的興起，是適應第一次工業革命后大規模勞動分工的協作要求以及生產和銷售組織規模急劇擴大的需要，是一個巨大的進步；而在管理被人們普遍重視和普遍應用時，將領導從中區分出來，是現代管理發展的又一次進步。

科特認為，領導的核心職能是創造順應環境且行之有效的變革。領導行為體系包括以下三個要素：

第一，定向。確定未來的愿景，并為實現這一愿景制定變革策略。試圖在某一方面成為最好的，這是成功商業愿景中非常普遍的觀念。要有效制定企業的愿景和發展方向，不僅需要具備相關行業的豐富知識，理解有效商業戰略的要素，有承擔風險的魄力，還應當能夠將愿景和目標與組織成員的個人目標結合，使他們認識到實現組織的愿景與實現他們個人的目標是息息相關的。

第二，聯盟。與潛在的合作對象為實現企業的愿景和目標形成聯盟，即利益共同體。現代企業的一個核心特征就是相互聯系，其中任何人都不是獨立的，大多數員工都因為工作、技術、管理體系和職級與他人聯系在一起。一旦企業試圖改革，這些聯系就對實施領導力形成了特殊挑戰。要達成聯盟，需要具備多種溝通技巧。

第三，激勵。要激勵員工，需要理解基本的人性。通過訴諸人類非常基本但常未得到滿足的需要、價值和情感，使團隊戰勝變革中遇到的重大障礙，沿著正確方向前行。領導范疇下的激勵可以通過很多不同方式體現出來，通常的手段包括：（1）闡述愿景時充分強調聽眾的價值，使他們獲得尊重感；（2）讓員工充分參與決策過程，決定如何實現愿景中與他們密切相關的部分，使他們獲得掌控感；（3）積極支持員工為實現愿景而做出的努力，為員工提供指導、反饋并樹立榜樣，幫助他們提升專業水平，增強他們的自尊心；（4）對他們取得的一切成功公開表彰嘉獎，給予員工認可和關愛，培養員工的歸屬感和成就感。

將領導的首要職能定位為發起和實現成功的變革，這是對領導的一個本質認識，也是對領導的一個極高要求，它是真正將領導與一般管理相區別的關鍵標志。

03

變革型領導與交易型領導

詹姆斯·伯恩斯認為，對人們實施領導的過程是：具有特定動機和目的的人，在與其他人的競爭和沖突中，調動各種制度的、政治的、心理的和其他方面的資源，去激發、吸引和滿足追隨者的動機。領導的第一要務是使追隨者意識到他們自己的需要、價值觀念和目的。領導者與追隨者關系的本質，是人們為了追求一個共同的目的而進行的互動。這種互動采取了兩種根本不同的形式。第一種形式，我稱之為交易型領導，當一個人為了交換有價值的東西而主動與他人聯系時，這種領導就產生了。這種交換在性質上可能是經濟的、政治的或者心理的。與之相對照的是變革型（transforming）領導。當一個或更多的人與其他人結合（engage），使領導者和追隨者彼此將對方的動機和道德提升到更高的水平時，出現的就是這種領導。

在各種各樣需要特殊的政治技巧的領導行為中，對改革運動的領導必定是其中最難的。改革既需要方向明確、堅定不移，又需要靈活、妥協、讓步和耐心。因此，改革始終是在變革與交易之間保持平衡——在制度和精神上變革，在過程和中間結果上交易。重大的變革都會面臨重重阻力，這要求領導重大變革的領導者應兼具狐貍和刺猬的品性。

他應當既是一只“知道很多事情”的狐貍，又是一只“認準一件大事”的刺猬。這也是杰出領導者往往集交易型與變革型于一身的原因。交易是為了減少變革的阻力，失去了變革這個目的，交易就失去意義了。交易是手段，變革是目的。

現實中不乏領導者強力推進變革而最終功虧一簣的事例，其中的一個重要原因是未能動員被領導者廣泛參與。而要使被領導者廣泛參與，又有賴于在變革目的和方案與變革將為被領導者帶來的利益之間達成共識。對變革達成共識需要信任和緊迫感，而信任和緊迫感來自變革領導者的個人魅力和高超的領導藝術，這就是領導力。關于這方面，稻盛和夫領導日航復興的案例，有助于我們加深對領導力的認識。

04

稻盛和夫如何重建日航

2010年1月19日，以經營困難和資不抵債為由，日航向東京地方法院提出申請，要求適用企業再生法實行破產保護。這家亞洲最大的航空公司，背負著總額高達 2兆3221億日元這一日本戰后實體企業最大的債務，轟然倒下，成為2010年日本新春時節最具沖擊力的新聞。

2010年2月1日，在日本國土交通省的堅決要求下，年近78歲的原日本京瓷公司董事長稻盛和夫臨危受命，接任日航會長（即董事長），以其堅強的、充滿魅力的領導力，開始了大刀闊斧的改革。重建第一年，日航就扭虧為盈，營業利潤超過 1 800 億日元，第二年超過2000億日元。到2012年9月19日，日航再次成功上市，僅用了兩年零八個月的短暫時間就獲得了重生。那么，稻盛和夫是怎么在這么短的時間里重建日航的？我們從中能得到什么啟示？筆者整理了日航重生的案例，材料來自大田嘉仁所著《日航的奇跡》、引頭麻實編著的《日航的重生》和稻盛和夫所著《阿米巴經營》《阿米巴經營實踐》等多部著作以及網絡上的多篇報道和評論文章。

重建日航

1.稻盛和夫重建日航的方略

日航為什么會破產？在1983年開始的五年中，日航超越了常年的競爭對手泛美航空等同行企業，成為世界第一。日航在1987年11月轉變為完全的民營企業。此后，日航開啟了可形容為莽撞的多元化戰略之路：接連不斷成立子公司，進入酒店領域、教育領域、IT 領域、餐飲領域、出版領域等。但日航私有化之后最初的經營者是官僚出身，而且從半官半民時代留下的官僚體制也未改變，所以無法緩解勞資對立的矛盾。日航還購入了大量的巨型客機，再加上由于政府的干預，很多虧損航線也繼續運營，導致企業經營長期處于不穩定狀態，最終滑向了破產的境地。

稻盛和夫認為：“重建日航只要依靠哲學和阿米巴經營就行了。”故他赴任日航會長時只帶了兩名助手：一位是他的秘書大田嘉仁，協助稻盛和夫推行意識改革的負責人；另一位是森田直行，曾擔任過京瓷副會長的負責阿米巴經營的專家。

稻盛和夫認為，重建日航首先要使日航的全體干部員工上下一心，為了共同的目標而努力。而要提升員工的一體感，最重要的事情就是確定企業的根本，即經營理念。故此，稻盛和夫剛就任會長時就明言，日航的經營目標是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。稻盛和夫成功地經營京瓷公司就是以此為目標的。稻盛先生說：“京瓷的成長，不是因為有了先進的精密陶瓷技術，而是因為注重人心，以心為本，在此基礎上全員團結一致，為達成高目標而奮斗，這才是成長發展的根本原因。”

最終日航的經營理念確定為以下內容：

• 追求全體員工物質和精神兩方面的幸福

• 為旅客提供最好的服務

• 提高企業自身價值，為社會的進步發展做貢獻

稻盛和夫為日航規定的企業目的與他經營京瓷的企業目的是 一樣的，都是為了追求員工物質和精神兩方面的幸福。其內在假 定是，只有滿意的員工才能不斷向旅客提供最好的服務，進而提 高企業自身的收入和利潤，使員工得到較高的收入，使股東得到 高回報，為社會的進步發展做出貢獻。這就是稻盛和夫經營理念中 目的和手段之間、出發點與結果之間的邏輯關系。

2.制定日航哲學并貫徹到每一位員工

稻盛和夫領導的日航重建，首先從意識改革入手。

在日航的管理者們看來，實施結構改革才是最重要的事情， 他們不認為通過意識改革可以實現重建。結構改革對于重建來說 確實非常重要，比如稻盛和夫在日航推行的阿米巴經營模式，重新劃分責任中心，就是一種結構改革。但改革是要人去實施的，人是由動機和理念支配的，所以，機構改革必須與意識改革同步進行，兩手都要抓，而且兩手都要硬。沒有同步的意識改革，結構改革的推進會遇到很大的阻力。沒有結構改革，僅憑意識改革，人們不知道應當往何處用力。

稻盛和夫認為人的本質是美好的。稻盛先生說，人的本質充滿了真、善、美，充滿了正確的、善良的、美好的東西。在每個人的內心深處，在靈魂層面上，人始終追求愛、真誠、和諧。所謂“愛”，就是把別人的歡樂視為自己的歡樂；所謂“真誠”，就是總想著為社會、為別人做些什么；所謂“和諧”，就是不僅希望自己，同時希望周圍的人也都能獲得幸福。人的本質原本就這么美好，日航哲學的根基就在于此。

稻盛和夫的助手大田嘉仁與日航的管理者和員工反復討論，終于制定出指導日航干部員工行為的“日航哲學”，并將其編輯成手冊，員工人手一冊，經常拿出來學習、討論、對照。

日航哲學和日航的改革舉措為什么能深入人心？這是由于日航的干部和員工從內心感受到，本來與日航毫無關系的稻盛先生，不求任何回報，自我犧牲，一心一意要讓日航重建成功，那么作為員工，哪還有懈怠的理由？再有就是，日航哲學體現出稻盛先生的認真、大愛、利他之心和發自內心的善意，這些做人做事的準則，為日航的干部和員工所尊崇。

3.推行阿米巴經營機制

“能力”是什么？如果說，企業最為本質的資產就是員工，那么，能將員工的能力充分發揮出來的經營體系就是最重要的“能力”。只要有這樣的體系，技術能力、生產能力、財務能力自然就會提高。稻盛和夫相信，任何人都具備無限的潛能，而阿米巴經營就是將這種無限潛能釋放出來的經營體系。建立阿米巴組織的原則是：企業的收益來自哪里，就要在哪里建立阿米巴經營組織。

在創造利潤的基本經營單位和關鍵環節上著力，建立阿米巴的機制，核算細節，讓單位所有員工知道，調動全員參與經營。阿米巴經營的目的是實現全員參與的經營，因此需要把組織 盡可能劃小，將組織運營交給這些小組織的領導人。關于如何劃 分阿米巴組織，稻盛和夫認為要滿足三個條件：第一，切分的阿 米巴為了能夠獨立核算，必須有明確的收入，并且能夠計算清楚 獲得這種收入所花費的支出。第二，作為最小組織單位的阿米巴， 必須是能夠獨立完成一項業務的單位。第三，組織分割必須有利 于執行整個公司的目標和方針。由于航空公司的收益來自航班， 所以稻盛和夫指示，要構筑一套分航線、分航班核算，能夠實時 了解其損益的機制。稻盛先生還認為，核算應深入每一個創造收 入或降低費用的經營細節。例如，空中售賣針對的是搭乘飛機的 乘客，這個業務應該可以確保利潤，有必要讓其作為一項業務進 行獨立核算。并且，應該由對客戶需求最為了解的航空乘務員來 決定銷售什么商品，并決定商品價格。

同時，為了讓全體員工都參與經營，要盡可能地將經營數字公開，要構筑實時了解經營數字的機制。對于這一點，起初干部們很抵制，認為經營數字只要干部們知道就行了。理由是，如果讓員工看到經營數字，有人就可能將數字泄露給其他公司，這會 有損公司的競爭力。但稻盛和夫堅持認為，如果不能將經營數字向員工公開，就不可能進行核算，就不可能激發員工主動地改進， 阿米巴經營也就是一句空話。

稻盛和夫始終認為，不管什么企業，營業利潤率至少應該達到10%。經營企業并不那么難，只要全員瞄準銷售最大化、費用 最小化，拼命努力，結果就能獲得高收益。

阿米巴經營對扭轉日航的虧損起到了立竿見影的效果。

4.重建日航的其他舉措

除了上面重點闡述的日航重建的兩大根本方略外，在日航的重組計劃中還包括了一系列重大的重組舉措，下表列出了重組計劃中的一些要點。

2012年前，經歷了破產重組的日本企業，能夠重新上市的不過9家，剩下的 130 家，有一半已經徹底消失，可見重組之難。我們從表 12-1 的重組計劃要點中可以看到，這些舉措就是重組嚴重虧損的上市公司通常采用的改革舉措，無非是撤換不稱職的高管、裁員、降薪、削減成本和費用、剝離或出售虧損的非主業的資產、調整戰略方向等，只不過是力度大小不同而已。但為什么重組虧損的上市公司很少成功呢？為什么稻盛和夫在上任之前就胸有成竹地斷言“重建日航只要依靠哲學和阿米巴經營就行了”，結果不出兩年，他的預言就應驗了呢？這不僅堪稱奇跡，而且其中有規律。

重組衰落的大企業呼喚極富魅力的領導者。稻盛和夫就是一位個人魅力型的領導者。其魅力不僅在于他成功地使其創建的京瓷公司和日本第二電電公司發展為《財富》世界 500 強企業，更在于他無私無畏的品格和一貫秉持的利他主義的人生哲學。然而，僅有魅力是不夠的，還要靠領導者將其秉持的普適的經營哲學滲透到全體員工心中，并建立起一整套關系每個員工切身利益的經營體制，從而調動起全體員工的主動性和創造性，這才是成功的關鍵。

企業靠精神和經營體制制勝，而精神的灌輸和經營體制的建立，取決于領導者的人生哲學和領導力。

05

重建日航的啟示

第一，關于企業的目的。企業目的也稱為使命，要求在客戶、員工、股東之間確定優先次序。英美的主流企業理論將股東放在第一位，其邏輯是，股東是企業最終風險的承擔者，從而擁有剩余索取權，也就是對企業利潤的索取權，為了使利潤最大化，就必須滿足客戶的需求并使經營有效率，包括合理地控制員工的薪酬。在這種企業目的和企業運作邏輯下，員工是被雇傭者，資本按照勞動契約支付員工的報酬，員工也按照契約做出他對企業的貢獻。員工很清楚企業是屬于股東的，剩余價值是屬于資本的，所以員工不可能盡心盡力為企業做貢獻，企業也不可能釋放價值創造要素的全部潛能。

京瓷和日航的企業目的是將員工放在第一位，以追求員工物質和精神兩方面的幸福為目的，其邏輯是，有了滿意的員工才會有滿意的客戶，只有滿意的員工才能為客戶或旅客提供最好的產品和服務，進而提高企業的收入和利潤，以及提高員工的收入，也使股東得到滿意的回報，并為社會的進步發展做出貢獻。在剩余索取權上，股東與員工分享利潤，分享剩余價值。這有助于調動員工盡心盡力地為企業創造價值，提高企業自身的價值不僅意味著提高股東的回報，也使客戶和員工都能獲益。這就是把追求員工物質和精神兩方面幸福作為企業目的的企業使命和價值創造之間的邏輯關系。

那么，有沒有將客戶的利益放在第一位的優秀企業呢？有的，華為公司就是一個典型的例子。華為公司是一家全員持股的企業，華為公司創始人和總裁任正非先生認為：“華為的董事會主張不以股東利益最大化為目標，也不以利益相關者（員工、政府、供應商等）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。”華為的員工也是華為的股東，所以華為的企業目的不會將謀求自身利益放在第一位，而是將客戶的利益放

在第一位，通過利他而利己。只有客戶滿意，才有企業的價值，才有員工的利益，也才有股東的回報，這是華為企業目的的內在邏輯。它 在企業目的層次上實現了客戶、員工、股東利益的一致性，從而能夠充分調動起員工（也是股東）的積極性和創造性。

我們看到，如何定義企業目的和使命，決定了企業如何創造價值，靠誰創造價值，為誰創造價值。這里的關鍵是什么樣的企業目的和使命能充分調動起生產要素的財富創造潛能。

第二，不僅要靠精英管理更要靠全體員工參與管理。稻盛和夫創造的阿米巴經營模式，是在創造利潤的基本經營單位和關鍵環節上著力，劃小核算單位，核算到每一個經營細節，及時反饋經營單位和公司的經營結果，讓所有員工都知道自己和團隊努力的成果，并將經營結果與獎勵掛鉤，從而調動全員參與經營。調動全員參與經營是阿米巴經營模式的本質。與此相反，筆者看到許多企業并沒有把經營管理的責任和創造性來源放在全體員工身上，而是過度依賴精英管理，千方百計、不惜重金地獵取業界的精英，指望以此帶來優秀企業的經驗、流程、制度和訣竅，使自己的企業輕易地乘上價值創造的快車。筆者不否定精英對改善經營管理的重要性，但也注意到這種方式的局限性。這種局限性在于，它忽略了蘊藏在全體員工中巨大的創造潛能。今天乃至未來，隨著員工教育程度的普遍提高，隨著信息和知識日益廣泛地傳播，員工日益成為價值創造潛能的富礦，亟待發掘。

第三，意識變革與經營模式變革需要同步進行。企業的任何變革， 哪怕是優化一個業務流程，改變一個績效考核指標，都是在改變員工 的觀念，更不要說戰略方向的調整、組織結構的改革、激勵政策的改 革。衰退企業的重整旗鼓，更需要改革涉及的利益主體在觀念和態度 上的配合。稻盛和夫深諳此道，在重振日航時顯示出的高超領導藝術， 最值得我們學習。

第四，領導必須是產生結果的。領導變革是一個信心與結果不斷相互強化的過程。真正的領導不僅僅是象征性的，也無法僅靠以身作則、自我犧牲就動員起廣大被領導者，領導必須是產生結果的，必須在變革的每一個階段產生實實在在的結果，這樣才能克服隨著變革的深入可能遇到的更大阻力。領導者的權力和魅力根本上建立在被領導者欲求與需要的滿足上。領導最持久的結果，是創建一個即使在具有魅力的領導者離去很長時間后，仍然可以繼續發揮作用的制度。

華為財經管理的頂層邏輯，首次系統外傳，

黃衛偉教授親授《價值為綱》高級研修班二期，

限招8-10家企業

財務的根本使命是服務與創造業務價值；在危機中，財經管理的最高綱領是保障生存。（任正非）

為什么是“價值為綱”？

過去二十年，中國企業最熱衷于學習華為的“狼性”“奮斗者”“IPD”。但很少有人意識到：支撐華為連續穿越周期、在制裁中依然保持強韌的，恰恰是一套被外界嚴重低估的底層能力——財經管理。

華為不是靠運氣活下來的。它的每一次戰略投入、每一場危機應對、每一個不經意的“反周期擴張”，背后都站著一個共同的裁判：客戶價值。以價值為綱，意味著財務不是賬房先生，不是“踩剎車的人”，而是業務成長的伙伴、生存底線的守護者、長期有效增長的導航儀。

然而，這套財經管理哲學，此前從未被系統性地對外傳授。

這一次，黃衛偉教授親授

他是《華為基本法》主要執筆人之一，擔任華為高級管理顧問超過三十年，是華為首席管理科學家、全球第一屆“藍血十杰”。他主編的《價值為綱：華為公司財經管理綱要》，與《以奮斗者為本》《以客戶為中心》并列為華為官方“內訓”經典。

他就是黃衛偉——國內少數真正走進華為決策層、又具備深厚學術功底的管理學家。

任正非曾評價他：“學術功底很深，現在還有幾個人鉆研大部頭的西方原著？黃老師可是一本一本地在啃……”中國上市公司協會會長宋志平稱其《管理政策》是“令人拍案叫絕的好書，標志著中國經管學界達到世界級水平”。北大國發院宮玉振教授更是直言：“他既有深厚的學術底蘊，又有豐富的實踐經驗。”

如今，這位被華為內部尊為“導師”的老人，將首次把華為財經管理的完整邏輯框架，系統地搬到課堂上來。

這不僅僅是授課，這是一次“頂層管理對話”

課程全稱為《價值為綱：華為公司財經管理綱要》精講，共六大模塊，橫跨六個月，由黃衛偉教授全程親授。將系統拆解華為財經管理的完整邏輯與實踐框架。并輔以實戰研討（顧問式咨詢）形式，結合企業家團隊學員本企業實際問題，親自進行指導和解惑，幫助企業家團隊構建財經管理底層邏輯，實現認知與業績的雙重突破。

你將系統拆解：

• 擴張與控制——如何既放得開又收得住？

• 業務戰略的財經視角——“深淘灘，低作堰”如何在財務上落地？

• 管理不確定性——從不確定性中分離確定性，讓財務成為戰略的“穩定器”

• 華為價值管理方針——“業務為主導，會計為監督”的底層邏輯

• 利潤中心的財經管理——合同在代表處審結、機關資源化、資源市場化

• 風險控制與遵從性管理——三層防線、財報內控、內部審計如何真正起作用

每一次授課都包含團隊研討環節：黃衛偉教授將引導你的核心團隊，結合企業真實問題，進行深度碰撞。不教“術”，只講“道”與“法”。

誰應該來？

這不是一個人聽的課。我們要求企業家帶隊，核心高管與財務負責人共同參加。因為華為的財經管理體系，本質上是一把手工程——只有創始人團隊同步同頻，才能真正落地。

獨家性在哪里？

• 首次系統外傳：華為財經管理綱要的核心邏輯，從未如此完整地對外講授。

• 親歷者親授：黃衛偉教授不僅是主編，更是30年華為變革的參與者、觀察者與思考者。

• 小班+團隊：限8-10家企業，拒絕“大水漫灌”，確保每一次研討都直擊你的經營痛點。

• 不是培訓，是研修：沒有標準答案，只有華為走過的路、踩過的坑、沉淀下來的原則。

價值為綱，就是讓“長期有效增長”這六個字，變成每一天的決策依據。

報名咨詢：宋老師 15967150643（手機及微信） 薛老師 15011525812（手機及微信）